미용실 창업 전문경영 실전 사례 [33회-미용실 전문경영]

미용실 창업과 전문경영의 실전 사례를 들어본다. 관리회계적사고에 기반한 미용실 전문경영이 멀고도 힘든 것은 언제나 중장기 전략적 사고를 가지고 있어야 한나는 것이다. 

8-3. 미용실 창업 전문경영 실전 창업 이야기

 

수 없이 많은 사람들이 창업을 한다. 대한민국을 사는 사람은 일생에 한 번쯤은 창업을 한 경험을 가지고 있다. 그 만큼 창업하는 사람이 많다는 것이다. 창업을 하는 사람들도 많고 업종도 다양하다. 창업하는 사람이 많은 만큼 실패하는 사람도 많다는 것은 알고는 있자.

 

자영업 창업의 수는 사실 상상을 초월한다. 본인도 창업 종류를 따져보면 6년간 6가지를 했던 것 같다. 돌아보면 그 중에 한 가지는 성공했다 말할 수 있으나 나머지 3가지는 실패했다. 그리고 2가지는 아직도 진행 중에 있으며, 어떻게 될지 잘 모르겠다. 불확실하다는 것이다. 내가 직접 경험한 창업의 종류는 미용실, 프랜차이즈, 컨설팅, 피부관리실, 건강식품제조, 패션가발, 네일아트, 화장품 등이다.

 

본인의 경우, 나름대로 창업에 성공했고, 경영에 대한 지식과 영업에 대한 자신감도 가졌다고 생각했는데 실패를 연거푸 경험했다. 소상공인 자영업의 성공이 그렇게 쉽지가 않다는 것이다.

 

그래서 그 실패의 이유를 곰곰이 생각해 보았다.

 

그 속에 한결같은 공통점 있었다. 실패한 아이템의 경우, 성급한 창업을 시도했으며 '돈을 벌겠다'는 단기적 성과에 집착했다는 것이다.

 

창업에 성공하기 위해서는 첫째 철학적 가치를 가지고 있어야 한다. 둘째 사업을 시작하기 위한 준비 단계에서 과학적이고 객관적인 사전 준비를 해야 한다. 셋째로는 단기적인 성과에 집착하지 말고, 사업목표 달성을 위한 중장기 사업계획을 수립하고 지속성 있게 실천해야 한다.

 

주위에서 창업을 하는 사람들을 보게 되면 대부분 다음 두 부류에 속한다.

 

어떤 이는 중장기적 목표를 가지고 철저한 시장조사를 하고 창업하는 사람이 있는가 하면, 대부분은 하루라도 빨리 생계를 유지해야 하기 때문에 생계형 창업을 하는 사람이다.

 

사실, 후자인 생계형 창업이 대부분을 차지한다 해도 틀린 말은 아닐 것이다. 대부분이 생계형 창업이다 보니 창업이 계획적으로 이루어지지 않는 것이 현실이다. 빨리 영업 개시해서 돈을 벌겠다는 생각만 가득 차 있다.

 

이런 단계에서 대부분 경험했겠지만, 주위 사람들에게 자신의 선택이 맞는지 틀린지 확인해 보고 싶어 한다. 물론, 틀렸다고 말해주는 사람도 없고, 행여 틀렸다고 지적하면 그 사람과는 인연의 끈을 끊어버리면서도 묻는다. 듣지 않을 거면 묻지나 말지. 그래도 자신이 선택한 것이 잘했다고 말해주기를 바라며, 주위 사람들에게 당위성을 장황하게 설명한다. 잘 선택했다. 잘 될 것이다. 탁월한 선택이다. 이런 말만 기억에 남긴다.

 

이런 사람을 무척이나 저돌적이고 진취적인 창업자라고 하지 않을 수 없다. 하지만, 창업은 자신의 자산을 투자하고 투자한 자산을 단기간에 회수해야 하고 중장기적으로 몇 갑절 이상의 수익을 내야 한다. 단한번의 잘 못된 선택으로 소중한 자기 자산을 날려버릴 수도 있다. 이런 중요한 시점에 남의 말에 경청을 하지 않는다는 것은 참으로 이해할 수 없다. 그래서 이런 경우 대부분의 제3자는 좋은 말만 해준다. 망하더라도 좋은 말이라도 듣고 망해라 하는 거다.

 

다음의 이야기는 본인의 이야기다. 본인이 시도한 여러 사업 중에 성공했다고 생각되는 사업을 어떻게 준비했고, 어떻게 운영하고 있는가 하는 이야기를 하고자 하다. 이 이야기를 하는 이유는 지난 수년간 주위의 소상공인 창업자들이 실패하여 어려워하는 모습을 많이 봐 왔기 때문이다. 또한, 그들이 매출이 감소할 때면 언제나 경기 탓으로 돌리며 기다리는 모습을 보면서 안타까워했던 마음에 새로운 접근법을 시도하라는 것이다.

 

창업자가 반드시 해야 하는 것은 사업목적을 수립하고 단계별 경영전략을 가지라는 것이다. 즉, 중장기적인 계획을 수립하고, 그 목표를 달성하기 위해 현재 무엇을 선행해야 할지 고민하고 즉시 실천해야 한다.

 

그리고 큰 그림은 절대 변하지 않고, 충실히 수행될 수 있도록 자기를 통제해야 한다. 대부분 초심을 잃는다는 말을 많이 들었을 것이다. 창업 후 시간이 지나면 초기에 세운 의지들이 나약해 진다. 보통은 6개월 내지 일 년 정도가 걸린다.

 

6개월이 지난 시점에서 회사의 경영실적이 기대보다 좋았다고 가정해 보자. 매출이 성공적으로 나타나면 자신이 뭔가 특별해서 이루어낸 결과물로 착각하고 자만에 빠지게 된다. 자만에 빠지는 것은 너무도 싶다. 하지만 정작 당사자는 자신이 자만에 빠졌다고 생각하지 않는다. 단순히 일상에 익숙해졌지 나태해졌다고 말하지 않는다. 나태하게 영업을 해도 손님이 올 것이라는 믿음을 가진 듯하다. 자만에 빠져 있음에도 당사자만이 이 사실을 모른다는 것이 문제다.

 

그 결과 일정 시간이 지나면 회사는 초심을 가지고 실행했던 결과물이 순식간에 바닥을 드러내고 매출은 점진적으로 감소한다. 그리고 어느 순간이 되면 되돌릴 수 없는 상태로 급 하강하게 되고 손익 악화에 경영이 제대로 될 수 없는 상태에 이른다.

 

다음으로 매출이 부진할 경우 초초해 하는 것이다. 단기적 성과에 얽매일 경우에 해당된다. 매출이 부진하게 되면 회사의 경영자들은 대부분 할 수 있는 극단적인 방법을 총 동원하게 된다. 그것이 경영 방법상의 문제인지 아니면 환경적인 요인이나 내부 요인에 의한 문제인지에 대한 고민하지 않고, 할 수 있는 모든 방법을 사용하여 최악의 상태로 몰고 갈 경우가 많다.

 

그리고 단기적 성과가 일어나지 않는 것을 시장성이 없다고 단정하고 포기하고 만다. 물론, 매출이 부진한 것은 다양한 문제로 복잡하게 얽혀 보이지 않기 때문에 과학적인 분석을 위한 이해가 필요하다.

 

하지만 말하고 싶은 것은, 단기적 매출 부진은 부진의 사유와 문제에 대해 분석하고 개선하려해야 하는 동시에 매출 부진을 극복하기 위해서는 즉각적인 처방보다는 초기에 세운 사업목표와 경영전략을 지속적으로 수행하는 일관성, 지속성을 잃지 않고 유지하는 것이 좋다는 것을 알아야 한다.

 

창업 당시 나의 목표는 ‘미용문화 개선과 미용 산업 발전에 기여하는 것’사회적 책임과 도덕적 가치였다. 그래서인지 수많은 실험을 오프라인 미용실에서 시도해 보았다. 수년간 어려운 시기도 많았지만 변하지 않은 것이 하나 있었다. 바로 사업목적이다. 나는 지금도 사업목적을 바꿔본 적이 없다.

 

일관된 사업목적을 수행하며, 직면했던 문제들의 해결방법도 사업목적에 맞게 접근했고 대안을 수립했으며 실천에 옮겼다. 누군가 ‘너 잘났다고 자랑하는 거지?’라며 이야기 할지 모른다. 하지만 대답은 '아니오'다. 미용 산업 및 미용 문화라는 큰 대의적 목적을 세웠으니, 그도 그럴 수밖에 없지 않았겠나 싶다.

 

지금도 누군가 나에게 와서 사업목적이 무엇이냐고 물으면 똑 같은 대답을 할 것이다. 수 십 년이 흐른 후에도 나는 마찬가지 대답을 할 것이다. 이것이 회사를 경영함에 있어 중요한 일관성 아닐까? 색깔이 있는 회사, 가치를 가진 회사다. 사업목적이 조직 구성원과 같이 공감할 수 있기에 당당할 수 있다는 것이다.

 

사업목적은 나를 통제하는 기준이 되기도 한다. 가끔은 내가 세운 목표에서 벗어나고 싶은 충동도 느낀다. 자본주의 사회에서 살아가려면 '돈‘이라는 것에 자유로운 사람이 있을까. 돈을 벌고자 하는 마음이 없지는 않다. 하지만 이럴 때마다 내가 세운 사업목적이 나를 제어하며 통제하고 초심을 지킬 수 있도록 해 주는 원동력이 된다.

현실 경영의 매너리즘에 빠지지 않고, 현재 발생되고 있는 구조적 모순에 타협하지 않고, 문제를 해결하고 타파하려 노력하고 있으며, 미래 비전을 제시하며 어떻게 발전 방향에 맞게 전략을 수립해야 하는지에 대해 고민하는 것이 일상화 되어 버렸다.

 

하지만 이것은 나만 홀로 열심히 한다고 해서 되는 것은 아니다. 나와 생각을 같이 할 수 있는 사람들이 필요했다. 그것은 바로 인터넷 '포탈사이트'였다. 포탈사이트를 통해 나를 알리고, 내가 하고자 하는 일들을 지속적으로 올리는 것. 그리고 이것이 토대가 되어, 나의 기초 역량이 되고 시간이 흘러 경쟁력이 될 수 있다는 것을 확신했다.

 

당시 포탈사이트의 블로그나 카페를 이용해서 상업적 용도로 사용하는 이들이 많았다. 대중이 공유할 수 있는 테마를 이용하여 카페를 활성화 하고 때로는 조회 수를 늘리기 위해 프로그램을 사용하여 클릭 수와 가입자 수를 늘리기도 했다.

 

하지만 나는 원칙을 세웠다. 미용문화의 개선과 미용 산업의 발전을 위한 방법으로 ‘미용실 공동브랜드’ 시스템을 만들었으며, 미용 산업에서 ‘미용경영 및 비즈니스컨설팅’ 분야를 활성화 시키는 데 집중했다.

 

공동브랜드라는 시스템으로 조직화를 시도했고, 전문성으로 차별화하여 일반 대중이 중소형 소규모 뷰티숍인 미용실과 미용인에 대해 가지는 선입견이나 편견적 사고를 바꾸는 계기를 만들고자 했다.

 

이것을 통해 비즈니스를 창출하는 동시에 의미 있는 일을 할 수 있다고 판단했다. 공동브랜드를 지역 단위로 활성화하여 운영되게 할 수 있다면 고질적인 문제인 미용 인력 문제 해결을 위한 인적 데이타 베이스를 공유로 해결이 가능했고, 지역 단위의 교육 운영으로 미용인의 역량을 향상시킬 수 있다는 판단이 섰다.

 

하지만 이런 것을 이루기 위해서는 사회전반의 토대가 형성되어 있어야 하는데 미용 산업에서는 이런 프레임을 세우기에는 시장의 성숙도가 상대적으로 취약했다. 지반이 너무 부실했던 것이다. 그래서 가지치기로 선택했던 것이 컨설팅이다. 그들을 이끌어 낼 수 있는 역할을 컨설턴트가 해야 한다는 결론을 내렸고, 뷰티경영컨설턴트 전문가 양성에 집중하게 되었다.

 

이 모든 것은 초기에 내가 세운 사업목적을 달성하기 위한 수단이 되었으며, 목적이 보편타당했고 이해할 수 있는 내용이었기 때문에 지금에 와서는 이러한 방법이 한국 뷰티서비스 산업의 문제 해결에 중요한 그간이 되어 운용되고 있는 것이다.

 

다음으로는 경영목표다. 남들은 대부분 창업 시, 업종의 시장가격이나 상권 내 형성된 가격을 기준으로 창업을 준비하고 있었을 시기, 나는 합리적인 가격이 얼마가 되어야 하는가에 고민했고 계산해 냈다. 얼마의 매출을 올려야 미용실을 유지 할 수 있는지 원가를 역 산출해 보았다. 적절한 가격구조는 회사 구성원들의 자발적 참여에 가장 큰 영향을 미치는 요인이며 경영자에게는 재투자를 위한 미래 비전을 제시할 수 있다고 믿었기 때문이다.

 

합리적인 가격구조를 설정하기 위해 먼저 시도한 것은 얼마의 매출이 있어야 회사를 운영할 수 있는가에 대한 문제에서 출발했다. 매출을 올릴 수 있는 최대 매출을 산정하고, 그에 따른 비용을 산출해 업종에 대한 일반적인 손익구조에 대해 이해를 먼저 하게 된 것이다.

 

그 결과 시장에서 형성된 가격 구조로는 도저히 회사 경영이 불가능함을 알았다. 그래서 주위의 중소형 미용실(전체 시장의 약 86% 이상이 월 100만원 이하의 수익을 가지고 있음)이 힘들어 하는 원인이라고 생각했다. 매출을 올리고 싶어도 시장의 크기가 지역적으로 한정되어 있으며, 고객의 수가 결정되어 있고, 직접 노동자가 매출을 올려야 하는 미용서비스 업무이기에 근무시간과 시술시간을 고려해 볼 때, 한 사람이 하루에 받을 수 있는 손님이 한정되어 있었기 때문이다. 바로, 낮은 가격구조로 인해 아무리 열심히 일을 해도 수익이 없을 수밖에 없는 구조를 가지고 있었다. 그렇다고 터무니없이 높은 가격을 받을 수도 없는 일이다.

 

따라서 회사가 정상적인 경영을 할 수 있는 수익 구조를 가져다 줄 수 있는 가격구조가 필요했다. 무작정 가격을 올릴 수는 없다. 시장가격과 비교하여 높으면 고객 유치가 어려울 것은 분명한 사실이었다. 높은 가격으로 판매해야 한다면 새로운 차별화된 전략이 필요했다.

 

남들과 다른 무엇인가를 찾아내기 위한 노력은 창업 단계에서 필히 수행해야 하는 절차라고 생각하는 이유도 여기에 있다. 이때 당시에 고민했던 시간과 내용들이 수 년이 지난 지금까지 근간을 이루고 있다는 사실이다.

 

시장 가격보다 높은 가격을 어떻게 하면 시장에서 고객의 관심을 가지게 하고 판매를 높일 수 있을까? 이 부분에 대한 해답은 곧 성공창업이 될 수 있었다, 그래서 시장의 가격 구조와 판매 형태를 분석했고 벨류체인(value chain)을 이용하여 자사만의 가치를 더하여 새로운 메뉴를 개발하기에 이르렀다.

 

하지만 아무리 내가 좋은 제품 및 상품을 개발했다 해도 고객이 알아 줘야만 한다. 결론적으로 고객에게 어떻게 알리느냐가 문제가 되었다.

 

새로운 상품으로 기존 시장에서는 알지 못하는 상품명을 개발하여 제품명을 사용했고, 상품의 차별화 내용도 준비 되었으나 알릴 수 있는 방법이 없다는 것에 직면했을 때는 정말 막막했다.

 

이때 도움이 되었던 것이 바로 기존에 수립된 사업목표를 달성하기 위해 선택한 포탈사이트를 활용하는 방법이었다.

 

손님들에게 더 좋은 서비스를 제공할 수 있다는 것은 미용실 경영자에게도 좋고, 손님에게도 좋은 서비스 품질을 받을 수 있어 좋다. 고객에게 값싼 것이 무조건 좋은 것이 아니라는 것을 알게 해주었다. 또, 비합리적인 가격으로 터무니없이 높은 바가지요금으로 불만이 있었던 사람들에게 나는 포탈사이트에 메뉴를 온라인으로 공개하면서 정찰제를 약속했다.

 

그리고 인터넷으로 공개된 매뉴얼들은 차별화 포인트가 되는 동시에 내부 직원들이 수행하지 않을 수 없는 업무 매뉴얼이 되었다. 즉, 반드시 제공되어야 서비스로 경영자 및 임직원 전체가 수행해야만 하는 것으로 통제 기준이 되었으며 소비자에게는 만족도를 높여주는 계기가 되었다.

 

경영목표는 단기 1년간의 사업계획이다. 합리적인 가격으로 설정된 메뉴에 해당 업종이 지역적 특수성을 감안하여 얼마만큼의 고객이 방문할 수 있을지를 예상하여 수립하는 매출계획이다.

 

이 매출계획에 변동비와 고정비를 차감하면 영업이익이 계산된다. 목표한 영업이익의 수익을 확보하기 위해서는 반드시 지켜져야 하는 매출액이 있어야 한다.

 

매출계획의 산출은 기준이 명확해야 한다. 가격 메뉴에 고객의 수가 얼마가 될 것인지와 근무일수를 감안하여 매월 매출계획을 수립해야 한다. 매월 영업 확대를 위해 수행하는 홍보과 광고 효과를 매출액에 감안해 추정 고객수를 적용해야 한다. 이렇게 계산된 매출액은 매월 다르게 나타나며 도입기 성장기 성숙기의 형태로 나타날 것이다. 매출계획은 월별 세부 경영계획을 수립하는데 활용된다. 미용업의 경우 직접인건비의 상승은 직접인원의 채용을 의미하고 직접인원은 곧 매출액을 증대시키는 기계와 같은 존재로 이해될 수 있다.

 

수립된 매출계획은 가만히 있으면 달성되는 매출액이 아니다. 매출액을 결정짓는 요소는 ‘고객수, 근무일수, 객단가’다. 이중에 고객의 수는 지속적이고 끊임없는 영업 전략을 실천했을 때 가능하다.

 

고객의 수는 신규 고객이 재방문으로 다시 올 때, 누적되어 고객이 늘어나게 되는 것으로 일정 기간 이후 고객수가 늘어나지 않는 것은 재방문율이 낮다는 것을 의미한다. 이렇게 누적 고객에 따른 매출 증가는 일정 시간이 지나면 신규 고객수가 낮아짐으로 점점 낮아져 단골 고객의 매출액으로 회사의 매출 규모가 안정화 단계로 접어들게 된다.

 

따라서 이 시간까지 어떻게 신규 고객을 재방문 고객으로 만들어 낼 것인가가 최대의 목표가 되어야 한다. 이것을 위해 필요한 것은 기술에 대한 만족도가 반드시 필요하며, 고객이 구매한 상품(제품이든 서비스 상품이든)에 대한 기대 가치가 구입가 이상의 가치가 있어야만 한다. 또, 가장 기본이 되는 미용서비스 예절에 어긋남이 없어야 하고 환경과 위생이 고객이 이해할 수 있는 허용범위 이내에 있어야만 한다는 것이다.

 

고객은 언제나 정해져 있는 것이 아니다. 고객의 확보를 위한 노력은 정말 다양하다. 그래서 이 분야에 대한 마케팅 방법에 대한 전문가들이 수 없이 많은 이유 중에 하나다. 수립된 매출계획을 달성하기 위해 고객을 유치하기 위한 영업전략은 상식이라는 범위 내에 있어야 하며, 지속성이 유지되어야 한다.

 

수립된 일일 매출계획은 반드시 지켜져야 하고 달성되어야 한다. 만약, 이것이 달성되지 못했다면 해당 당일 이내에 어떤 방법을 동원해서라도 목표한 매출을 달성하도록 해야 한다. 본인의 경우, 일일 수립된 매출계획이 모자랄 경우 과감히 매장을 뛰쳐나와 고객 유치 홍보를 했다. 또한, 요일별로 고객이 적은 날을 분석해 주위 사람들과 꾸준히 만들어 놓은 네트워크를 통해 해당 요일에 방문할 수 있도록 사전 영업도 수행했다. 그 결과 단골고객 확보가 가능했으며, 단골이 된 고객은 구전을 통해 신규 고객을 지속적으로 발생케 해 꾸준한 매출 성장이 가능했다.

 

고객수에 대한 사전 관리와 합리적인 가격설정에 의한 제품 및 상품에 대한 가격은 총매출액에 방문 고객을 나누어 산출된 객단가를 높여 노동 강도 대비 손익구조를 향상시킴으로 회사의 구성원의 근무 만족도를 높이는 계기가 되었으며, 사업목표인 미용문화 개선에 이바지 하는 계기도 되었다.

 

매월 산출되는 매출액 대비 방문 고객수로 계산되는 객단가를 관리함으로 객단가가 낮을 경우, 어떻게 객단가를 높일 것인가에 대해 직원들과 오픈 이슈로 협의를 하였고, 자발적인 참여로 창의적인 아이디어를 발구해 현장 영업활동에 접목하여 다영한 전략들을 구사할 수 있다.

 

당시 일반 대형 미용실에서는 선불권이라는 티켓팅이 유행하고 있었을 때다. 선불권은 객단가 향상에 매우 큰 역할을 했다. 그러나 당시 나는 이 방법이 고객을 기만하는 행위라고 생각했다. 고객은 현장에서 구매한 선불권을 집에가서 대부분 후회한다는 것이다. 물론, 영업적 입장에서 손님에게 판매하는 것은 잘 한 일이다. 하지만 지역 중심의 미용서비스를 제공하는 미용실의 경우, 주민들과의 공동체적 의식을 가지고 있으야 하며, 그들과 더불어 살아가야 하는 깬 의식을 가지고 있어야 한다. 따라서 손님이 가장 신뢰할 수 있도록 영업전략을 수행하는 것이 올바르다고 생각했다. 그래서 본인의 경우에는 남들이 일반적으로 수행하는 마케팅을 접목하지 않았고, 수정 보완하여 나의 매장에 맞는 선불권 방법을 적용하게 되었다.

 

여하간 중요한 것은 객단가를 높이기 위한 중장기적 전략이 필요하다는 것이다. 단가는 한번 내리면 올리기가 쉽지 않다. 따라서 가격은 절대적으로 전략적인 관리가 필요하다. 영업활동에서 객단가를 낮추는 요인이 무엇인지 원인을 찾아내고 제거하는 것이 매우 중요하다. 매출 부진에 대해 객관적이고 과학적인 분석이 필요한 시점에서 경영자가 대부분 제일 먼저 선택하는 것은 가격에 대한 문제로 국한시킨다는 것이다.

 

그래서 행여 자신이 정한 가격이 높아 고객이 방문함에 있어 진입 장벽이 있지 않을까 생각한다. 왜냐면 바로 옆에 있는 경쟁사의 가격이 자신보다 낮기 때문에서다. 365일 가격 할인 정책을 펼치는 곳이 많다. 아에 창문에 붙여놓고 영업을 한다. 30% 할인 등. 이제 소비자는 현명해 졌다. 그러한 곳은 365일 고객을 기만하는 곳, 속이는 곳이라는 것을 고객은 알고 있다.

 

가격 할인 정책을 사용하는 시기가 있다. 이것은 손익분기 매출액을 넘어 섰을 때, 더 많은 손님을 유치하기 위한 홍보전략에서 접근해야 한다. 하지만 무작정 수행하는 가격 할인정책은 나도 죽고, 남도 죽인다는 것을 알아야 한다. 그래서 할인정책을 수행하기 보다는 자신이 설정한 가격이 고객에게 가치를 주고 있는가에 대한 의문을 가지고, 가치가 없다고 판단되면 어떻게 하면 고객에서 가치를 전달할 수 있는지를 파악해야 하고, 고객이 이해가능한 방법으로 영업 전략이 전달될 수 있도록 해야 한다.

 

고객수에 대한 이야기를 좀 더하고자 한다. 보통은 ‘고객’이라 함은 내 상권 주위 특정 반경 이내의 사람들을 기준하여 이야기 한다. 그래서 영업전략은 단계가 있다. 1단계의 경우, 특정상권 중심의 영업에 집중한다. 1단계가 실패하면 지속적 매출신장은 어렵다. 그 이유는 특정 상권내 고객은 한계가 있기 때문이다. 따라서 매출 추이와 유입 고객의 흐름을 분석한 후, 2단계 주변상권으로 영업 전략을 확대해야 한다. 이때 필요한 것은 네트워크 홍보다. 여기서 중요한 것은 1단계를 수행하면서 동시에 2단계의 기반을 꾸준이 딱아야 한다는 것. 막상 2단계 영업전략을 수행해야 되는 시점이 되었을 때, 영업 수행의 역량이 없다면 2단계 영업전략은 실패로 끝나게 된다.

 

1단계 영업전략을 실천하기 위한 것으로 1,2,3,4,5-CSF가 있었으며, 2단계 전략을 실천하기 위해서는 6,7,8-CSF가 필요한 것이다.

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