창의적 문제해결 - 대안의 실행 및 변화관리 (5)

5단계 실행 및 변화관리

 

아이디어를 만드는 것은 문제해결의 5%에 지나지 않는다. 아이디어의 좋고 나쁨은 어떻게 실행하는지와 그 결과에 따라 결정된다. 이처럼 실행의 중요성에 대해 누구나 부정하지는 않지만 실제 해결방안의 실행은 자주 실패로 끝난다. 그리고 일시적으로 성공하는 것처럼 보이지만 어느 새 실행 이전 상태로 조용히 복귀하는 사례가 적지 않다. 이것은 조직 구성원들의 무관심이나 기존 시스뎀의 자체 생존을 위한 끈끈한 저항을 결국에 이겨내지 못해서 일어나는 결과이다.

 

실행에 실패하는 가장 큰 이유는 해결방안이 부족해서거나 열정과 의지, 리더십이 부족해서가 아니다. 실행하는 동안 동반되어야 하는 인간과 시스템의 복잡하고 미묘한 변화를 제대로 인지하지 못함으로 비롯된다. 따라서 변화관리(change management)의 중요성을 강조하는 것이다. (지속적인 변화관리는 누가 해 나갈 것인가?)

 

변화관리의 목적은 문제가 존재하는 현재(As-is) 상태에서 문제가 해결된 미래 (To-be) 상태로 전환하기 위하여 필요한 여러 변화를 촉진하고 과도기에 발생할 수 있는 시행착오를 미연에 예방, 진단, 대처하기 위함이다.

 

변화관리의 목적은 다음과 같다.

구 분	문제를 해결하는 관점에서의 의미
변화의 성공보장	문제해결, 목표달성
변화의 신속한 촉진	신속한 문제해결
변화의 효율적인 추진	소요비용의 최소화
과도기의 시행착오 및 혼란 방지	해결방안의 원활한 수행과 부작용 예방
변화된 상태의 지속성 보장	문제의 재발 방지
이해관계자 간 갈등 예방 및 조정	조직 구성원간 불필요한 갈등 방지
조직문화의 진취성, 개방성 향상	미래 대응력 향상

 

변화관리 이론에 있어 이용되는 모델은 변화추진 3단계 모델과 변화수용 4단계 모델이 있다.

 

변화추진 3단계 모델

조직이 변화하는 단계를 르윈과 샤인(Lewin & Schein)이 변화추진 3단계를 '해빙(Unfreeze) → 이동(Moving) → 재동결(Refreeze)' 세 단계로 제시하고 있다.

1단계는 문제해결에 필요한 변화를 실현하기 위해 기존상태를 해빙(Unfreeze) 하고 2단계는 신속하게 변화 조치를 취한 후(move), 3단계인 기존 상태로 복귀하는 것을 방지하기 위하여 변화된 상태를 견고하게 동결한다.(Refreeze)

이 모델은 사전조치와 사후관리를 중시하고 있으며 조직 변화를 위한 실천적 가이드라인을 제시하고 있다.

 

단계구분	르윈-샤인(Lewin-Schein) 모델
해빙 (Unfreezing)	◆ 변화 이전(ex ante) ◇ 문제해결 필요성에 대한 공감대 형성 ◇ 조직 구성원의 참여와 동기부여 ◇ 변화에 대한 조직의 수용성을 높이기 위해 동기 유발을 이끄는 단계
이동 (Moving)	◆ 변화 시점 ◇ 문제해결 방안의 실행 ◇ 조직 구성원의 자발적 실천을 독려 ◇ 실제 변화를 위한 행위를 선택하여 시행하는 단계
재동결 (Refreezing)	◆ 변화 이후(ex post) ◇ 문제가 해결된 상태의 안정적 정착 ◇ 새로운 조직문화 형성 ◇ 변화가 이루어지고 새로운 수준에서 균형이 이루어진 이후 그 상태가 고착화되는 단계

 

변화수용 4단계 모델

3단계 변화를 추진하는 입장에서 조직의 변화절차를 바라본 것이다. 즉 변화대상자의 입장을 조명하고 있다. 변화에 대한 수용은 '인지(aware) → 이해(understand) → 수용(accept) → 참여(commitment)' 단계로 진행된다.

 

단계구분	내 용	예 시
인지 (aware)	감성과 직관, 본능에 의해 변화가 발생할 것이라는 것을 인지한다.	첫 인상은 오랜 시간 지속되고 수용여부에 중요한 요인으로 작용한다.
이해 (understand)	변화가 어떤 영향을 어떻게 발생시킬지 이해한다. 개인적인 이해득실을 계산한다.	두려움이나 공포, 왜곡된 정보는 사실보다 더욱 빠르고 강렬하게 전파된다. 따라서 초기에 변화에 대한 긍정적인 정보를 제공하는 것이 중요하다.
수용 (accept)	변화를 수용할지 거부할지 갈등한다. 변화의 필요성을 정서적, 심리적으로 수용한다.	변화의 필요성과 시급성을 몇 번이고 반복 강조한다.
참여 (commitment)	변화를 통해 행동을 변화시킨다. 변화를 옹호하고 남들에게 전파한다. 변화의 주체자가 된다.	변화는 이해관계자들의 참여가 중요하다. 조직원의 자발적 참여는 변화의 효율을 증대시킨다.

 

인간의 유형은 X형과 Y형이 있다. X형의 경우 선천적으로 게으르고, 일하기 싫어하고, 책임지지 않는 성격을 가지고 있는 부류로 엄격한 통제와 관리가 필요하다. Y형은 부지런하고 자발적으로 일을 찾아서 하고, 자신의 행동에 기꺼이 책임을 지는 부류로 자율적인 권한을 부여하고 격려하는 것이 바람직하다. 대부분의 기업, 조직은 X 유형에 근거한 경영 및 평가 시스템을 갖고 있다. Y 유형은 일부 기업에서만 택하고 있다.

 

그러나 앞서 말한 변화관련 이론들은 Y 유형에 근거한다. 끊임없이 새로운 것을 향해 달려가고 변화하기 위해 노력하는 사람들에게 유용한 이론이다. 사람은 현재 익숙한 상태에 안주하며, 새로운 상태를 바꾸는 것을 원하지 않는다. 특히, 변화 자체가 불확실하거나 모호할 경우에는 무관심을 넘어서 심리적 혐오감을 낳기도 한다. 그리고 변화로 인해 자신이 불이익을 당할 것이라는 판단이 들면 적극적으로 반발과 저항으로 반응한다.

 

변화를 추진하는 입장에서 가장 힘든 부류는 X형도 Y형도 아닌 부류이다. 중간자적 입장에서 무관심 하거나 관망하는 부류이다. 이들은 누구인지 파악하기도 힘들고 의사소통 기회도 찾기가 어렵고, 자신의 생각을 좀처럼 말하려 하지 않기 때문이다.

 

변화에 대해 사람들은 5가지 유형으로 분류된다.

 

1. 적극적 반대

2. 소극적 기피

3. 무관심 또는 관망

4. 소극적 수용

5. 적극적 지지

 

변화를 거부하는 이유는 무엇일까?

 

매슬로우(Mawslow)의 욕구 단계설에 의해 그 이유를 분류할 수 있다.

 

1단계 : 생존 (Physiological) - 생리적 욕구로 귀찮은 것을 싫어함

2단계 : 안전 (Safety) - 개인적 안전의 욕구로 기득권을 보호함

3단계 : 소속 및 애정 (Belongingness and Love) - 조직과 시스템 옹호

4단계 : 자기존중 (Self Esteem) - 변화해야 될 대상인 자신에 대한 부정

5단계 : 자아실현 (Self-Actualization) - 나의 발전에 도움이 되지 않음

 

변화를 위해 필요한 핵심성공요인은 무엇인가? 커뮤니케이션, 정보공유, 동기부여, 자발적 참여, 리더십, 성과에 대한 보상 등 다양한 방법론이 거론되지만 이러한 모든 것은 절차나 수단에 지나지 않는다. 변화 프로그램은 활동(activity)이다.

 

변화가 성공하기 위해 필요한 것은 5가지 핵심성공요인은 다음과 같다.

핵심성공요인	세 부 내 용
변화를 피할 수 없다는 분위기 조성	위기의식 없이는 변화가 이루어지지 않는다. 자만심과 무사안일주의가 팽배한 조직은 혁신이 불가능 하다. - 존 코터(Kotter) - 위기의식을 조성하고 변화의 필요성을 전파하는 것이 변화 주체자 또는 최고경영층의 가장 중요한 역할이다. 수행방법은, - 소통 (Communication) - 격려와 지원 (Facilitation and support) - 타협 (Negotiation and agreement) - 조작 및 유도 (Manipulation) - 명시적 또는 암시적 강제 (Explicit and implicit coercion)
변화가 바람직하다는 인식의 확산	변화는 개인, 조직차원에서 가치있는 것이라는 인식을 확신시키고 변화에 대한 비전을 명확히 하여 전사적인 공감대를 형성해야 한다. 변화에 대한 투입 노력과 성과에 대한 인센티브와 보상을 부여하여 자발적인 동기부여를 제공한다.
변화의 주체라는 자긍심 고취	변화는 자신이 주도하며, 자신에게 선택권이 있다는 느낌처럼 사람의 열정을 복돋아야 한다. 오너십(ownership) 없이는 자발적 참여와 헌신은 있을 수 없다. 따라서 변화에 대한 관련정보를 공유하고 변화과정의 투명성과 공정성을 확보해야 한다.
변화를 수용할 수 있는 능력 확보	변화된 업무를 수행할수 있는 기술, 지식, 자세와 행동을 갖춰야 한다. 변화에 대응할 중분한 능력, 역량을 가지고 있지 않으면 시행착오를 겪게 된다. 의례적, 형식적, 일회성 교육이 아니라 상황에 적합한 실질적 교육 훈련이 이루어져야 한다.
변화된 상태의 신속한 안정화	일반적으로 변화를 시행한 후 변화 이전으로 돌아가는 경우가 많다. 이것은 일시적인 변화의 성과는 가져올 수 있으나 실패한 경우이다. 변화된 상태를 정착시키기 위하여 프로세스의 혁신, 구조개편, 정책수립, 성과관리제도 정비, 시스템 구축 등 가시적인 표준화 작업들이 신속하게 이루어져야 한다.

 

 

미용경영컨설턴트협의체 I http://cafe.daum.net/embc2010 I 건국대학교 향장미용과학연구소