창의적 문제해결 - 원인규명 (2)

2단계 원인규명

 

원인을 명확히 밝히는 것이 '원인규명'이다. 원인 규명이 쉽다면 문제해결이 도달하는 시간을 줄일 수 있을 것이다.

 

원인규명이 중요한 것은

 

첫째로 원인을 찾아야 문제해결 방안을 도출할 수 있기 때문이다. 문제 해결은 목표를 달성하는 것이다. 그리고 원인 규명은 목표달성을 위하여 반드시 갖추어야 하는 핵심성공요인(CSF)이 무엇인지 파악하는 것이다.

 

두 번째로 문제 재발을 방지하기 위해서는 원인이 제거되어야 한다. 단순히 문제의 현상을 덮어버리고 일시적인 치유는 문제를 더욱 악화시키거나 원인을 고질적 원인으로 만들어 버린다.

 

세 번째로 원인을 찾는 과정에서 선행단계의 오류를 검증할 수 있다. 원인 규명 단계에서 그 동안 몰랐던 새로운 사실들이 밝혀질 수 있다. 일반적으로 선행단계의 오류 발견은 2가지 타입이 있다. 숨겨져 있던 중요한 문제가 새롭게 등장하는 경우와 현재 문제로 다뤄지는 문제가 적합한 문제인지 아닌지 판명되는 것이다.

 

네 번째로 공식적 기록(formal documentation)으로 가치를 가진다. 원인규명으로 문제해결 과정과 결과가 주요 이해관계자에게 공개되고 많은 사람의 관심과 참여를 유도할 수 있다. 이러한 관심과 참여가 높을수록 문제해결 가능성이 높아진다. 파악된 정보는 공식적인 데이터로 권위와 가치를 가진다.

원인을 규명하는 것은 쉬운 일이 아니다. 쉽게 원인을 찾는다면 심각한 문제가 아닐 수 있다. 원인 규명이 쉽지 않는 이유는 여러 잠재적 변수들이 얽혀 있어 인과관계의 경로를 포착하기 어려우며 겉으로 드러나지 않아 원인을 알아내기가 쉽지 않다.

 

원인규명이 어려운 것은

 

첫째로 원인변수가 복잡하거나 사라져 버렸을 경우다. 원인과 결과 사이의 시간차이(time lag)로 인하여 문제가 사라져 버린 경우다.

 

두 번째는 거짖 정보의 홍수다. False information의 범람이다. 정보통신의 발달은 사실이 아닌 것이 사실로 픽션이 논픽션으로 변질되어 유통된다. False information은 사실보다 훨씬 자극적이고 확산속도가 빠르다. 즉 현상을 과장, 축소, 왜곡하는 경우가 심하다.

 

세 번째는 문제의 원인을 알고 있는 사람이 침묵하는 경우이다. 대부분의 문제는 사람의 문제이다. 사람의 문제라면 그 원인이 무엇인지 알고 있는 사람이 반드시 있다. 하지만 대인관계와 조직문화의 관점에서 공개적으로 밝힌다는 것이 어렵다.

 

네 번째는 여러 이해 관계자들의 생각이 대립한다. 문제 해결을 위한 목표설정과 방향에 대해 서로 다른 생각을 하는 이질적인 그룹이 상호 충돌한다. 그들은 문제의 원인에 대한 의견도 서로 다르다.

 

문제 원인을 규명하는 것은 원인과 결과 사이의 인과관계(Causality)를 설정하는 것이다.

문제와 원인 사이에 인과관계가 성립되기 위해서는 3가지 조건이 성립되어야 한다. 이것은 필요조건이지 충분조건은 아니다. 즉, 3가지 조건이 다 갖춰져 있다고 해서 반드시 인과관계가 성립되는 것은 아니다.

 

인과관계 성립에 필요한 3가지 조건

 

◆ 시간적 선행

시간적으로 A가 B보다 먼저 발생해야 한다. 때로는 동시에 발생되기도 한다.

 

◆ 논리적 타당성

여러 명제와 사실을 토대로 'A → B' 가설의 논리적 타당성이 설명되어야 한다.

 

◆ 통계적 검정

'A → B' 가설이 실제 데이터에 의해 통계적으로 입증되어야 한다.

인과관계의 입증을 위한 통계기법에는 경로분석(path analysis)와 구조방정식(structural equation modeling)

 

상기 인과관계 성립조건 중, 통계적 검증은 인과관계를 입증하는 것 중에 가장 어려운 것 중에 하나다. 그 이유는 데이터수집이 어렵고 수집된 데이터의 신뢰성이 낮으며 통계적 분석이 본질적으로 적합하지 않는 문제가 있기 때문이다. 따라서 통계적 검증이 현실적으로 여의치 않은 경우 신속한 가설 설정이 필요할 경우에는 경험칙에 의해 인과관계를 추정할 수밖에 없다. 경험칙이란? 오랜 경험에서 축적된 문제해결 규칙 또는 기준이다. Rule of thumbs와 유사한 의미를 지니고 있다.

 

경험칙에는 기준이 있다.

 

◆ 경험칙 1 : Forward reasoning 경험칙

어떤 원인이 존재하는 사례의 25% 이상에서 특정 결과가 발생하는 경우 '원인 → 결과' 인과관계를 추정할 수 있다. 예) 불만고객 25% 이상이 거래를 중단하였다면 '고객만족도 → 고객이탈률'이라는 가설을 설정할 수 있다.

 

◆ 경험칙 2 : Backward reasoning 경험칙

특정 결과가 발생한 사례의 50% 이상에서 그 원인이 존재하는 경우 '원인 → 결과' 인과관계를 추정할 수 있다. 예) 거래 중단 고객의 50% 이상이 불만 고객이었다면 '고객만족도 → 고객이탈률'이라는 가설을 설정할 수 있다.

 

인과관계 경로를 체계적으로 표현하기 위해서 피쉬본 (Fishbone) 다이어그램을 사용한다. 피쉬본 다이어그램은 문제와 원인 사이의 관계를 쉽게 이해할 수 있다는 장점을 가지고 있다. 그러나 이것은 단순한 모델링 지원도구에 지나지 않는다. 일종의 로직트리(logic tree)이다. 이익감소라는 문제를 피쉬본 다이어그램으로 나타내는 사례다.

 

 

비즈니스에서는 문제발생은 곧 경쟁력 약화를 야기한다. 그리고 경쟁력 약화는 순식간에 급격히 발생한다. 기업 파산의 대부분은 1~2년 사이에 사업성과가 급격히 하락하는 특징을 보여준다.

 

비즈니스의 경쟁력 급감현상의 6가지 특징을 살펴보면 다음과 같다.

 

1. 경쟁력이 급격히 감소한다. 손을 쓸 기회조차 없다

2. 여러 사업성과가 동시다발적으로 악화된다. 매출과 이익감소, 고객만족 저하와 이탈, 비용증가와 자금부족 등이 동시다발적으로 나타난다.

3. 갑자기 급격히 나타난다. 사전징후 기간이 짧아 미리 발견하지 못한다. 그러나 약 87%는 사전에 예방과 능동적인 대응으로 회피할 수 있었던 것들이었다. (적절한 대처가 불가능했던 외주 환경요인은 전체의 13%)

4. 규모나 업종을 가리지 않는다. 대기업이나 오랜 전통을 가진 기업들도 이 문제에 있어 자유롭지 못하다.

5. 한번 경쟁력이 감소하면 그 흐름을 바꾸기가 어렵다.

6. 설령 회복하더라도 경쟁력을 완전히 되찾는 경우가 드물다. 기업의 규모가 작을수록 회복 확률이 낮다.

 

경쟁력 급감의 원인은

 

1. 경쟁사의 모방

2. 시스템적 무능과 태만 (inertia)

3. 부분 최적화, 단기성과에 집착

4. 패러다임 변화에 대한 부적응

살아남는 것은 강한자가 아니라 변화에 적응하는 자임을 알지 못하여 발생

5. 사업전략의 실패

 

* 패러다임(paradigm) 이란?

특정 분야에서 사물의 원리를 인식하는 기본 사고방식과 가치관

 

 

미용경영컨설턴트협의체 I http://cafe.daum.net/embc2010 I 건국대학교 향장미용과학연구소