리더십 컨설턴트의 충고, 이제막 리더가 되어 급한 당신께 'self-reflection'

하이드릭앤스트러글스(글로벌 헤드헌팅 회사)의 부회장 스티븐 마일즈(Stephen Miles, 43세)는 리더십 컨설턴트로 별명은 CEO 위스퍼러(Whisperer, 속삭이는 사람, 상대와 진심으로 통하는 사람)라 불린다. 캐나다 빅토리아대에서 심리학을 전공, 온타리오에 있는 교도소 재소자 상담원으로 일했다. 상대방이 인정하고 싶지 않은 현실을 냉철하게 받아들이게 하는 능력을 쌓았다. 마일즈 부회장이 말하는 좋은 리더는 전재 조건으로 ‘주제파악(self-reflection)’을 꼽았다. 훌륭한 리더는 ‘자신의 강점뿐 아니라 약점을 잊지 않는 사람들’이라 말한다. 직급이 올라가거나 CEO가 된 사람들은 공통의 문제를 가지고 있다. 첫째, 스스로의 약점이 무엇인지 잊어버린다. 둘째, 주변의 솔직한 조언을 받아들이지 않는다. 셋째, 자신이 거만해진다는 사실을 잊는다. 즉, 사람들은 자신을 보고 ‘멋있다. 훌륭하다’라고 말하고 아니면 아무 말도 하지 않기 때문이다. 리더로서 성공하려면 ‘좋은팀’을 이뤄야 한다. 1980년 마이크로소프트의 성공비결은 빌게이츠가 처음부터 위대했기 때문이 아니라 자신보다 17살 많은 존 셜리(Shirley)가 자신의 부족함을 메웠기 때문이라고 말한다. 리더들은 ‘라이딩 샷건(riding shotgun, 서부개척시대 마차의 조수석에 앉아 마부를 호위한 사람)을 찾아야 한다고 말한다.

마일즈 부회장은 신임(新任) CEO에 대한 컨설팅으로 유명하다. 그는 그의 고객 50%가 신임 CEO"라며 이들은 큰 변화를 이루겠다는 의욕이 앞서 너무 많은 일을 너무 빨리하려는 문제를 가진 경우가 많다"고 말했다. 미용산업에서도 마찬가지다. 수 년간의 현장기술을 배우고 창업전선에 뛰어든 신입 CEO들은 창업 후 몇 개월 내에 성과를 올리겠다는 단기성과에 집착하는 경우가 많다. 스티븐 마일즈 부회장과 조선일보 박수찬 기자와의 인터뷰 내용에서 CEO들이 가져야 하는 마음가짐, 자세 등을 미용실 창업자의 미용현실과 비교해서 알아보고자 한다.

새로 CEO가 된 사람이 가장 자주 하는 실수는 뭔가요?

“첫째, 그들이 그때까지 해왔던 일의 방식이 앞으로도 그들을 성공시킬 것이라는 생각입니다. CEO라는 일은 그들이 지금까지 해왔던 일과는 완전히 다릅니다. 둘째, 너무 많이 너무 빨리 하려는 태도입니다. 셋째, 배우와 같은 유명세에 취하는 것입니다. 처음 C레벨(최고경영진)에 오르면 각종 강연에 초대되고 저녁식사와 연설이 이어집니다. 다른 회사 이사회 임원을 맡으라는 제의도 들어오죠. 그러다 보면 정작 자기 회사를 이끄는 데는 시간을 쏟지 못하게 되기도 합니다.”

새로 CEO가 된 사람에게 어떻게 조언합니까?

“서점에 가보면 ‘CEO가 90일 안에 해야 할 일’ ‘첫 100일에 승부하라’ 같은 책이 많이 나와 있습니다. 하지만 제 경험으로 보면 아주 위험한 조언이에요. 그렇게 자의적인 마감 시간을 정해 놓으면 리더들은 짧은 시간에 많은 것을 하려 들고 결국 일을 망치게 됩니다. 리더라면 30가지 그저 그런 일이 아니라 5가지 진짜 중요한 일을 고르고, 해야 합니다. 그런 일에는 시간이 필요하죠.

저는 새로 임명된 CEO나 임원들에게 처음 12개월, 1년의 목표를 세우라고 조언합니다. 1년을 4분기로 나누고 분기별로 단기적인 목표와 중장기적인 목표를 수립하도록 합니다. 그렇게 함으로써 새로 CEO가 된 사람에게 가장 필요한 능력인 집중력과 통제력을 키울 수가 있습니다.“

그는 CEO가 된 사람은 반드시 자신만의 ‘분석기간(diagnostic period)'을 확보해야 한다고 강조했다. 회사의 우선사항, 자신의 우선사항을 점검하고, 진짜 돈이 벌리는 현장을 살펴보고, 자신이 가진 전략이 옳은지에 대한 관점을 세우는 기간이다.

“문제는 회사 안에서 내부 승진해 CEO가 된 경우에요. (미용산업에서는 미용실 현장에서 자라온 대부분의 미용인들이겠지요) 통상 외부 인재들에게는 30~90일까지 회사 현황과 일을 파악할 시간을 주지만 내부 승진의 경우에는 ‘회사를 훤히 안다’고 생각해 그런 과정이 생략되는 경우가 있습니다. (현장기술을 가지고 자신하는 사람들의 대부분은 자신의 자만심으로 어떻게 경영해야 하는지 훤하게 잘 안다고 생각하지요) 하지만 저는 내부 승진자 에게도 그런 기간을 가지라고 조언합니다.(바로 현장에 오랜 기간을 가진 사람들이라도 창업을 통해 경영자로 재탄생 할 때에는 CEO로써의 준비 시간이 꼭 필요합니다) 아무리 신입사원 때부터 CEO를 노리고 준비해 온 사람이라고 해도 실제 그 자리에 앉아보면 완전히 다르거든요.(경영자가 알아야 하는 분야는 기존 직원이 가졌던 사고와는 판이하게 달라야 하기 때문입니다)”

그는 “내부 승진한 CEO들은 자신의 명함이 바뀌었을 뿐, 이미 다 알고 있는 팀원들과 일한다고 생각하는 경향이 있는데, 큰 착각”이라고 했다.

“팀원 가운데 단 한 사람만 바뀌어도 (CEO는) 그 팀을 완전히 새 팀이라고 생각해야 합니다. 팀의 목표가 무엇이며, 어떻게 중요한 정보를 공유하고 커뮤니케이션할지에 대해 새롭게 공유해야 합니다.”

신임 CEO들이 성공경영을 수행하기 위해 어떻게 해야 할까?

■ 현장지휘관의 옷을 벗어라

1990년대 후반 코카콜라는 CEO인 로베르토 고이주에타(Goizueta)와 COO(최고운영책임자) 더글라스 아이베스터(Ivester)의 투톱 체제였다. 고이주에타는 ‘외교관’이었고 아이베스터는 ‘현장지휘관’이었다.

사람을은 차기 CEO로 동유럽 사업확장에 기여한 아이베스터를 꼽는 데 주저하지 않았다. 경제 전문지 포천은 그를 “21세기 보스의 전형”이라고 했다. 1997년 고이주에타가 갑자기 죽자 사람들의 기대대로 아이베스터가 CEO에 올랐다.

하지만 ‘CEO 아이베스터’는 실패했다고 평가받는다. 그는 CEO가 된 이후에도 매일 16개의 보고서를 직접 받아보고 회사의 세세한 업무에 간여했다. 마일즈 부회장이 신임 CEO에게 가장 자주 하는 조언은 “현장지휘관의 옷을 벗어라”는 것이다.

무슨 뜻입니까?

“보통 조직에서 ‘넘버2’까지 성장한 사람들을 보세요. ‘무엇을 빨리 하라’고 다그치는 현장지휘관 스타일들이 많습니다. 그렇게 집행자가 되도록 요구받죠. 하지만 조직이 앞으로 나아가기 위해서는 리더가 장기적인 전략을 판단하는 펜타곤(미 국방부)의 총사령관이 돼야 합니다. 처음 CEO가 된 사람이 가장 자주 범하는 실수는 과거 자신이 잘했던 일, 자신을 지금의 자리로 승진시켜준 일들에 시간을 투자하는 일입니다.” 미용산업에서 가지 취약한 점이 바로 이점입니다. 항상 마주보고 일해야 하는 특성상 CEO들은 직원들과 공유하는 경우가 많이 있습니다. 그러다보니 직원으로 있을 때의 행동에 쉽게 젖어들거나 그 문제에만 집착하는 경우가 많이 있습니다. 이러다 보면 사사건건 지적하고 간섭하게 되지요. 이것은 개선을 위한 것이 아니라 ‘잔소리’에 지나지 않는 다는 사실을 알아야 합니다.

내부 승진한 CEO와 외부에서 영입된 CEO의 경우 차이가 있습니까?

“외부에서 영입된 CEO는 몇 가지를 더 생각해야 합니다. 첫째, 어쨌든 당신은 회사 사정 속속들이 알지 못합니다. 충분한 시간을 가지고 사업체를 보고, 실제 어떻게 돈을 벌고 어떻게 돈을 잃는지 알아야 합니다. 둘째, 너무 단기간에 너무 많은 성과를 내려 해서는 안 됩니다. 물론 이해는 됩니다. 외부에서 영입된 만큼 성과에서 단기간에 회사에 큰 반향(big splash)을 내고 싶어합니다. 그래야 당신의 영입 자체를 정당화할 수 있기 때문이죠. 하지만 앞서 말했듯이 짧은 시간에 많은 것을 이루려고 할 경우 각각의 일에 실리는 무게가 줄어들고, 결국 성공하지 못할 확률이 높습니다. 물론 1년 내낸 업무 파악만 할 수는 없지만 제 연구에 비춰보면 서두르는 것보다는 성공 확률이 높습니다.”

■ 사람을 완전히 바꿀 수 없다. 주변에 좋은 팀을 두라

CEO에게 왜 ‘코치’가 필요합니까?

“세계 최고의 기량을 갖은 운동선수라도 코치가 필요합니다. 운동선수가 더 좋은 기록을 내도록 돕는 코치들처럼, CEO 코치도 경영자들의 성과를 높이도록 돕는 거죠. 하지만 여기서 강조하고 싶은 것은 어떤 경우에도 사람 자체(who they are)를 바꿀 수는 없다는 점입니다. 스타일에 변화를 주는 정도죠.”

CEO와 어느 정도 시간을 같이 보냅니까?

“세 가지 과정으로 나눌 수 있습니다. 우선, CEO 사무실에 가서 3~4시간 정도 그들이 어떤 사람인지 이야기를 나눕니다. 그리고 직원, 이사회 의장, 다른 임원들과도 이야기하죠. 저는 이 과정을 통해 CEO의 강점과 약점이 무엇인지 파악하고, 그런 특징을 현재 회사가 가지고 있는 상황에 대입해 봅니다. 리더십이란 늘 상황 의존적이에요. 한 사람을 A라는 회사에서 B라는 회사로 데려다 놓아도 여전히 같은 리더인 경우는 거의 없습니다. 그 회사가 펴온 그간의 전략, 앞으로 1~3년의 계획을 이해한 뒤, 신임 CEO에게 필요한 것이 무엇이며, 그것을 달성하기 워해 어떻게 해야 하는가를 전략적인 관점에서 이야기해 줍니다.

둘째는 점검입니다. CEO들고ㅘ 분기별로 한 차례 만나 2~3시간씩 이야기하고, 매달 1~2시간 전화 통화해 지금까지 일어난 일과 한일을 점검합니다. 인수, 합병이나 이사회 회의처럼 향후 일정에 대해 논의하고요. 셋째는 그때그때 하는 코칭입니다. CEO들이 어떤 문제가 있거나 궁금한 점이 있다면 약속을 잡아 15~20분씩 전화 통화를 합니다.“

좋은 CEO, 좋은 리더의 공통된 특징은 뭡니까?

“첫째 특징은 주제 파악(self-reflection)입니다. 훌륭한 리더는 자신의 강점과 약점을 잘 압니다. 하지만 어떤 위대한 사람도 자기 자신을 완벽하게 변화시킬 수는 없습니다. 중요한 것은 좋은 팀을 꾸리는 일이죠. 조직이 앞으로 나가는 데 필요하지만, 당신에게는 부족한 부분을 이해하고 그 틈을 메워줄 팀원들을 주변에 둬야 합니다.”

“둘째는 현장지휘관과 펜타곤 총사령관의 임무를 분리할 수 있는 능력입니다. 조직에는 두 가지 스타일이 모두 필요합니다, 일을 밀어붙이고 질문을 하고 매일 매일 회사의 운영을 책임지는 현장지휘관도 있어야 하고, 동시에 인수합병·승계계획 같은 장기적인 전략을 고민해야 하는 펜타곤 총사령관도 필요하죠. 훌륭한 리더는 언제 현장지휘관이 필요하고 언제 펜타곤 총사령관이 필요한지를 잘 압니다.”

미용산업에서 CEO들의 취약한 단점을 극복하기 위해서는 절대적으로 ‘코치’가 필요합니다. CEO의 개인의 단점을 지적하고 개선시켜 줄 수 있는 사람이 있어야 하며, 현장을 조직화 할 수 있는 사람이 필요 합니다. ‘코치’는 총 사령관의 지휘관이 되기 위해서는 현장에 직접적으로 잔소리를 해 줄 수 있어야 하는 현장 지휘관이자 펜터곤 총 사령관이의 중장기적 목표를 수립하고 실천할 수 있도록 이끌어 줄 수 있어야 합니다.

CEO들이 가장 자주 들고 오는 고민거리는 무엇입니까?

“미국처럼 CEO와 이사회가 분리되어 있는 경우, 이사회에 관련된 고민이 많습니다. ‘어떻게 하면 이번 인수·합병 건에 대해 이사회의 동이를 얻울 수 있는가’ ‘어떻게 하면 내가 원하는 결과대로 이사회를 설득할 수 있는가’ 하는 질문이죠. 둘째는 다국적 기업, 대기업 CEO들의 불만인데 ‘사무실에 혼자 갇혀 있는 느낌이다’는 걱정입니다. 대기업의 CEO가 되면 실제 생산·판매 조직과는 너무나 떨어져 있게 되어 돈을 벌고 있는지 돈을 잃고 있는지 감을 잡기가 어렵게 되죠. 더구나 당신에게 오는 보고는 여러 번의 필터를 거치기 마련입니다. 이런 경우 CEO들은 회사 안에 인적·정보 네트워크를 잘 만들어서 현장에서 나오는 걸러지지 않은 정보를 얻어야 합니다.”

2006년에 COO에 대한 책, ‘라이딩 샷건(Riding Shotgun)'을 썼습니다. 3년 전 한국에서도 출판됐는데, 아직 COO라는 직함은 한국 기업에서는 익숙하지 않습니다. 모든 회사에 COO가 필요합니까? “우선 CFO(최고재무책임자), CMO(최고마케팅책임자)와 달리 COO가 어떤 일을 해야 하는지에 대해 공식적으로 정의된 것은 없습니다. 이건 맞춤식 역할이기 때문이에요. 그 자리는 회사의 필요, 그보다 더 중요하게는 CEO의 능력과 필요에 맞춰야 하는 자리입니다.

어떤 경우에 필요할까요?

두 가지 경우입니다. 우선 IT처럼 기술이 빠르게 변화하는 산업입니다. 둘째는 사업 규모가 아주 큰 경우인데 미국에서는 자동차나 항공 산업이 그런 예입니다. 두 경우는 대체로 한 사람은 미래의 성공을 예측하기 위해 ‘고개를 들어’ 앞을 보고, 다른 한 사람은 오늘의 사업을 위해 ‘고개를 숙이고’ 집중하는 역할을 합니다.

COO에 대해 미용산업은 빠르게 변화하지만 규모가 작습니다. 따라서 스티븐 마일즈 부회장의 의견과는 상이하지만 미용산업에서 성공경영을 위해 변화된 COO 툴이 필요하다고 생각합니다. 예비 창업자는 현 경영자의 COO로 활동하고 기한이 채워지면 CEO를 승계하는 것이 아니라 자립 CEO로 분사해 나갈 때 전체의 시스템이 통일화 되고 시너지 효과를 올릴 수 있는 효과적인 방법이 아닌가 생각합니다.

COO는 회사의 CEO 승계에도 중요하게 활용됩니다. 회사 안에서 누군가를 승진시켜 CEO로 임명한다면, 1~2년 정도 회사 운영을 지켜본 COO가 좋은 후보입니다. 물론, 모든 COO가 CEO가 되는 것도 아니고 모든 회사가 COO를 경영자 승계목적으로 도입한다고도 할 수 없지만 코카콜라를 비롯해 여러 미국 회사가 그런 식으로 활용하고 있습니다.

■ 관(棺) 뚜껑을 닫는 순간까지 배우길 멈추지 마라

많은 사람의 멘토를 맡고 있습니다. 당신의 멘토는 누구입니까

“저를 위한 자문위원회가 있습니다. 물론 비(非)공식적인 것이죠. 코칭 분야의 세계적 대가인 마셜 골드스미스(Goldsmith)는 내가 어떤 문제에 부딪혔을 때 의논하는 사람 가운데 한 명입니다. BHP빌리턴의 회장을 지낸 도 아거스(Argus)도 제가 호주에 갈 때마다 함께 저녁식사를 하는 사람입니다. 그들은 탁월한 리더이자 멘토예요. 공통점이 있습니다. 절대 섣불리 답을 주지 않는다는 것. 그들은 그저 ‘이런 생각은 해봤어?’ ‘예전에 이런 일이 있었지’ 라는 식으로 답이 아니라 경험과 지혜를 전해줍니다. 그리고 저만의 답을 생각하게 합니다. 또 다른 조언자는 바로 내 고객인 CEO들입니다. 그들이 묻는 질문, 그들만의 생각은 늘 나로 하여금 문제를 더 치열하게 생각하도록 하죠”

그는 “다 안도고 생각한 순간부터 배우는 것이 진짜 중요하다(It's what you learn after you know it all that really matters)”고 했다.

“사람들 가운데는 자기가 이미 다 안다고 생각하고 배우지 않는 사람이 있는가 하면, 어떤ᅠ사람은 관(棺) 뚜껑을 닫는 순간까지 배우길 멈추지 않는 사람이 있죠. 저는 제가 늘 호기심이 많고 궁금해 하는 사람이길 바랍니다. 좋은 리더들의 특징이기도 하고요.”

미용인들의 특징은 끊임없이 배우고자 하는 열정을 가지고 있다. 하지만 이러한 열정을 올바르게 인도해 줄 수 있는 체계적인 교육 시스템은 타 산업 분야에 비해 상대적으로 매우 취약하다. 즉, 한국사회 대부분의 미용인들은 낮은 학력으로 질 높은 교육을 접할 수 있는 기회가 제한적이었고 선택의 폭 또한 한정되어 있었다. 그러다 보니 얕은 정보를 가진 사람들에 의해 이용되거나 제한적 범위 내에서 교육을 받을 수 밖에 없었다. 이제 한국 미용산업의 발전을 위해서는 이러한 다수의 미용인들에게 양질의 교육 기회를 제공하고 과학적이고 체계적인 시스템을 제시해야 한다. 그리고 미용인들 또한 아무거나 배우는 것이 아니라 무엇을 위해 어떻게 배울 것인지 스스로의 계획을 분명하게 해야 할 것이다.

다양한 분야의 CEO에게 조언하려면 경제·경영서도 많이 잃고 있습니까?

“다른 사람이 쓴 경제·경영서는 읽지 않습니다. (그렇게 한 지)몇 년쯤 됐습니다. 오염이라는 단어는 좀 과한 것 같지만 다른 누군가의 생각을 읽다 보면 저만의 생각과 관점을 세우는 데 혼란을 받게 됩니다. 물론, 많은 신문과 이코노미스트 같은 잡지를 정말 많이 읽습니다. CEO에게 새로운 정보와 관점을 주려면 경제·경영뿐 아니라 지정학적인 문제, 세계의 큰 흐름을 알아야 합니다.”

미용산업에서도 마찬가지다. 수 없이 쏟아지는 정보를 읽다보면 우리가 무엇을 해야 하는지에 대한 생각보다 상대적 빈약함에 따라 하고자 하는 심리가 작용하게 된다. 따라서 다양한 정보는 접해야 하나 내가 세운 뚜렷한 계획에 윤활유 역할을 할 수 있도록 응용하는 기술이 필요하다. 사실 미용경영과 관련된 경영 서적이 많이 없고 나와 있는 서적 또한 한계를 가지고 있어 선택 시에 꼼꼼한 관찰이 필요하다.

* 내용참조 : 조선일보 박수찬기자

 

미용산업의 약 98% 이상을 차지하는 5인 이하의 미용실, 이들 대부분은 직접 자신이 경영하는 회사이다. 경쟁에서 도태되어 사멸되는 기업과 새롭게 탄생되는 신생 미용실의 변화 구도를 볼 때 현 한국사회 미용실의 수는 8만여개 (2010년 기준, 8만9천개소)가 적절한 수준이라 생각된다. 그렇다면 향후 미용산업은 기존 미용실들의 수준을 볼 때 경쟁에서 도태되는 미용실의 수는 급격히 늘어날 것이고 이에 비해 신규 창업되는 기업은 미용실 수의 감소로 인해 수익성이 증가되지 않을까 생각된다. 그러나 신행 창업 미용실이 사멸되지 않고 유지되며 수익성을 증대시키기 위해서는 경쟁력이 우선되어야 한다. 기업의 경쟁력은 경영자 CEO의 자세에서 나온다. 남과 같지 않고 남보다 한발 더 앞설 때 가능하기 때문이다. 경쟁에는 고통이 따른다. 그 고통은 임계점을 가지고 있다. 신임 CEO들은 그 임계점을 넘기 위해 노력해야 한다. 막연한 리더가 아니라 계획된 리더가 되어야 한다. 스티븐 마일즈의 말처럼 “잽만 30개 날리고 말텐가! 5개의 어퍼컷을 준비하라!” 스티븐 마일즈로 부터 배우는 신임 CEO가 알아야 하는 것을 적어본다.

이렇게 하면 실패한다.

1. 지금까지의 출세비결이 앞으로도 통하리라 기대하면

2. 너무 많은 일을 너무 빨리하면

3. 조찬강연, 저녁파티, 술자리등 유명인 대접에 취하면

이렇게 하니 성공하더라.

1. 현장 지휘관의 옷을 벗고 펜터곤 총사령관이 되라

2. 90일에 승부하지 말고 1년의 계획을 세워라

3. 30번 잽이 아니라, 5번의 어퍼컷을 날려라

이것부터 해야 한다.

1. 20년 다녔던 회사도 새롭게 보는 ‘분석의 눈’을 가져라

2. 이사회 이사들을 한사람 한사람 만나라

3. 덜 할 수 록 좋다. 일의 가짓수를 줄이고 우선순의를 정하라

한국미용산업의 개선발전에 이바지 하고자 노력하는 미용실 공동브랜드 아이펠마르(EIFELMAAR)는 향장미용뷰티전문점으로 표준화와 전문성으로 차별화된 미래지향적 미용실입니다.

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