컨설턴트가 가져야 하는 사고의 기법

2. 사고기법

 

사고기법인란? 문제해결을 위한 의사결정을 하기 위하여 사고의 방향, 사고의 범위, 사고의 절차등을 구조화함으로 시간을 단축하고 사고의 능력을 최대한 끌어내기 위한 방법이다. 사고기법은 경영학의 의사결정, 조직행동, 마케팅, 심리학분야에서 다양한 사고기법들이 발표되고 있다. 대표적인 사고기법은 다음과 같다.

 

1. Zero based thinking (제로베이스 사고)

2. Fact based thinking (사실베이스 사고)

3. Hypothesis based thinking (가설지향적사고)

4. MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, 미시 사고)

5. Strategic thinking (전략적 사고)

6. Visual thinking (비쥬얼 사고)

 

사고기법	구체적 내용
Zero based thinking (제로베이스적)	백지상태에서 출발하여 생각한다. 과거의 경험이나 자료 Data등에 근거하지 않는다.
Fact based thinking (사실베이스적)	명확한 사실과 증거에 기반하여 생각한다. 추측과 선입견은 철저하게 배재된다.
Hypothesis based thinking (가설지향적적)	가설을 설정한다. 경험, 직관에 의해 개연성이 높은 가설을 설정하여 시간과 비용을 절약한다.
MECE (미시적) Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive	큰 문제를 논리적으로 여러 개로 분할하여 문제해결 가능성을 높인다.
Strategic thinking (전략적)	크고 멀리보고 중요한 것에 집중한다. 일시적이고 지엽적인 사고를 탈피한다.
Visual thinking (비쥬얼적)	생각의 흐름을 시각화 하여 입체적, 다차원적, 창의적 사고 등을 할 수 있게 한다.

 

1. Zero based thinking (제로베이스 사고)

 

제로베이스적 사고의 목적은 성공한 사람들의 편견이나 고정관념을 극복하는데 있다. 모든 것을 백지 상태에 두고 처음부터 다시 생각함으로써 문제해결에 필요한 새로운 시각을 도입하고 참신한 아이디어를 도출할 수 있기 때문이다. 과거부터 현재까지 축적된 자료나 산출물들을 인정하지 않는다는 점에서 새로운 발상을 장려하는 창의적 사고와 유사하다.

원인분석에 대한 객관적인 접근이 용이한 장점을 가지고 있으며 점진적 개선이 아니라 파격적 혁신이나 새로운 아이디어가 필요한 상황에 적합하다.

제로베이스적 사고가 필요한 경우는 다음과 같다.

1. 조직이 매너리즘에 빠져서 새로운 아이디어가 나오지 않을 경우

2. 예상치 않은 성과를 거두었을 경우

3. 예상하지 못한 큰 실패를 했을 경우

4. 환경이 급격하게 변하고 있는 경우

5. 새로운 시장에 진출할 경우

6. 경쟁자가 강력하게 추적해 오는 경우

7. 고객입장에서 고객가치를 창출하는 경우

8. 수년간 적자를 거듭하는 고질적인 문제를 안고 있는 기업의 경우

9. 대안을 만들 경우 (second thought, plan-B)

10. 사귀던 사람과 이별한 경우 (sunk cost에 대한 미련을 버려야 하는 경우)

 

[긍정적 시각]

과거의 성공법칙과 경험에 집착함으로 미래의 실패를 부른다. - 토인비 -

과거에 성공했던 제품, 프로세스, 조직이 파멸의 원인이 되는 경우가 많다. 미래에 살아남기 위해서는 과거의 성공을 가장 위험한 요소로 받아 들여야 한다. - 엘빈 토플러(Toffler)

 

[ 비판적 시각 ]

성공에 의해 축적된 지식과 노하우를 제로 상태로 설정하는 것은 실제 불가능하다. 기존 기업의 실패사례와 성공사례에 대한 벤치마킹으로 문제해결 방안을 효율적으로 구사할 수 있다.또한, 제로베이스에서 출발할 경우 시간과 비용적 부담이 발생할 수 있다.

 

2. Fact based thinking (사실베이스 사고)

 

어슬픈 추측이나 짐작보다 현장에서 발생하는 사실(fact)를 중시한다. 정보의 수집, 축적, 분석을 중시하는 분석적 사고로 현실을 직시하면서 고정관념과 매너리즘에서 탈피하고자하는 시도는 일치하나 기존에 축적되어 있는 사실적 자료에 가치를 중요시한다는 점에서 제로베이스적 사고와 차이가 있다. 사실베이스적 사고는 경영이론으로 사실경영(fact management), 증거기반경영(evidence based management), 현장중심경영 등이 있다.

파격적인 개혁보다는 점진적 개선을 추구한다. 사실베이스적 사고는 인기있는 기법은 아니지만 가장 안정적이고 신뢰할 수 있는 접근 방식이다.

 

사실베이스적 사고가 유용한 경우,

1. 근거 없는 낙관론이 만연한 경우

2. 상호 불신이 팽배한 양자간 협상의 중재가 필요한 경우

3. 현장의 요구를 외면하는 문서주의, 관료주의, 탁상행정주의에 대한 개혁의 필요한 경우

4. 악성루머가 난무하는 경우

5. 특정 개념이나 인물에 대한 감성적, 심리적 애착이 과도한 경우

6. 사내 커뮤니케이션이나 정보굥유가 제대로 이루어지지 않는 경우

 

[긍정적 시각]

상식이나 통념에 존재하는 편견, 선입견과 오류를 배재해야만 문제의 근본적인 원인을 찾을 수 있으며 변화가 가능하다.

실제로 해봤어? - 정주영 -

나는 갈채받는 꿈같은 것은 필요하지 않다. 사실이 꿈보다 더 좋다. 곧 쓰러질 부질 없는 희망을 제시하는 것 보다 더 나쁜 실수는 없다. - 윈스턴 처칠

냉혹한 현실을 직시하라, 낙관주의자는 결국 살아남지 못한다. 헛된 희망을 제시하지 말아라. - 짐 콜린스 (스탠포드대 교수)

측정되지 않는 것은 관리될 수 없다. - Peter Drucker -

 

[비판적 시각]

문제해결에 필요한 정보가 충분히 존재하지 않는 경우가 많다. 미래에 대한 정보는 언제나 불확실하며 불충분하다. 복잡한 현실세계는 눈에 보이는 것보다 보이지 않는 것에 대한 통찰력이 필요하다.

위대한 의사결정은 시장조사가 아닌 경영자의 직관에서 결정된다. - 모리타 아키오, 소니회장 -

숫자에는 영혼이 없다. - Bernstein -

 

3. Hypothesis based thinking (가설지향적사고)

 

가설지향적 사고는 경험과 직관을 중시한다는 점에서 Zero Based Thinking과 Fact Based Thinking과 상반된다. 문제접근 방법에서 개연성이 높은 가설을 설정함으로써 문제해결을 시도한다. 아무 생각없이 들여다 보거나 무작정 정보를 수집하는 것이 아니라, 현실타당성이 높은 가설을 미리 추론한다. 그리고 그 가설의 검증에 노력을 집중함으로써 분석의 초점을 맞추고, 정보수집 비용과 시간을 절약하며, 문제 해결의 성공 가능성도 높일 수 있다.

가설지향적 사고는 시급한 문제를 신속하게 해결하고자 하는 시도로 문제해결을 위한 일종의 선택과 집중전략으로 이해할 수 있다. 핵심성공요인 (CSF, Critical Sucess Factor)을 파악하는 기법은 가설지향적 사고에 근거하고 있다.

“부패하기 쉬운 제품의 재고관리에 문제가 있을 것이다“라는 가설을 설정한다. 재료의 구매량, 판매량, 재고 회전율에 대한 정보를 집중적으로 분석하면서 가설을 검증한다. 해결대안 모색과정에서는 ”재고관리가 어려운 제품은 가격을 낮추어 판매함으로 재고문제를 해결할 수 있다.”라는 가설을 설정하고 해결방안으로서의 타당성을 검증한다.

(직원들의 이직이 심할 경우를 가정해 보라)

 

가설지향적 사고가 유용한 경우,

- 문제해결을 위한 시간적 촉박한 경우

- 일반적으로 나타나는 정형적인 문제의 원인 분석이나 해결방안을 수립할 경우

- 난해한 문제에 대해 이런저런 해결책을 다양하게 구사해 보는 ‘진흙 밭 헤쳐 나가기(muddling through)' 전략을 채택할 경우

- 여러그룹과 팀들이 감정적으로 대립하고 있는 경우

- 실험, 시행착오, 실패가 비교적 자유스럽게 허용되는 경우

 

[긍정적 시각]

현상에 대해 문제와 원인, 해결방안을 이미 고객이 알고 있는 경우가 대부분이다. 다만 지식으로 체계화되지 않았을 뿐이다. 해당분야의 풍부한 경험과 전문지식을 이용하고 Best Practice 사례를 참조함으로써 가설의 타당성을 높일 수 있다.

초기 시점에서 중요한 가설을 설정함으로 고객에 대한 설득력 향상과 공감대를 형성하여 신뢰를 가지게 할 수 있다. 컨설턴트의 객관적 시각과 유연한 사고방식에 의하여 개연성 높은 가설을 만들 수 있다. 중요한 것에 집중함으로 문제해결의 비용과 시간을 절약할 수 있다.

 

[비판적 시각]

가설을 경험과 지식에 근거함으로 창의적 아이디어가 부족하여 산출물이 만들어질 수 있다. 숨어있는 중요한 문제를 놓이거나 원인을 찾지모하는 경우가 발생한다. 초기 가설의 입증이 실패하면 신뢰성이 급격히 떨어진다. 현장의 다양한 목소리를 수렴하지 못할 수 있다. 과거의 경험에서 벗어나지 못한 채 Best Solution보다 Better Solution으로 귀결되기 쉽다.

[생각해보기]

다음사례의 유사사례를 발굴하여 그 원인과 해결방안에 대해 초기 가설을 설정하라.

1. 매사에 의욕이 없다.

정신적 심리적 원인에서 출발하여 의욕적인 목표를 설정한다.

2. 갑자기 많은 고객이 이탈한다.

기술, 가격, 예절, VIP, 환경과 위생적 측면에서 고려한다.

 

4. MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, 미시 사고)

 

MECE는 분류에서 시작한다. MECE 원칙을 준수하는 것은 과학적, 논리적 분석으로 인정되기 위하여 갖춰야하는 필 수 조건에 해당된다.

ME (Mutually Exclusive) : 분류된 것이 상호 중복되지 않아야 한다.

CE (Collectively Exhaustive) : 전체적으로 누락이 없어야 한다.

중복되지 않아야 한다(ME)는 것은 하나의 대상이 오직 하나의 분류의 영역에만 속해야 한다는 것이고 전체적으로 누락이 없어야 한다(CE)는 모든 대상마다 반드시 하나의 분류 영역에 속해야 한다는 것이다.

MECE 문제 해결의 원리

복잡한 문제들을 문제분할(divide and conquer; problem decomposition)에 의해 작은 규모의 문제들로 나누어 해결한다. 문제를 분할하는 방법은 일반적으로 Top-down with stepwise refinement 방식을 선호한다.

MECE는 문제 분할 과정뿐 아니라 최종단계에서 나누어진 작은 문제들에 대한 원인 분석이나 해결대안 모색 과정에도 적용된다.

MECE 원칙을 점검하는 체크포인트는 다음과 같다.

 

구분	ME (Mutually Exclusive)	CE (Collectively Exhaustive)
문제분할	분할된 문제는 서로 중복도지 않는가?	중요한 부분이 누락되지 않았는가?
원인분석	문제 원인은 서로 중복도지 않는가?	모든 원인은 다 찾았는가?
해결대안	해결 대안은 서로 중복도지 않는가?	모든 대안은 모색했고, 누락된 것은 없는가?

문제 분할도구 로직트리 (logic tree)

 

문제분할 과정을 지원하고 MECE 원칙을 적용하기 위해 사용하는 도구가 로직트리이다. 로직트리는 문제발견 원인분석, 해결대안 모색과정에서 사용할 수 있으며, 분석 결과를 체계적으로 구조화하고 이해하기 쉽게 표현할 수 있다는 장점이 있다. 하지만 로직트리 자체로는 하나의 다이어그램 지원도구에 지나지 않는다는 점을 유의할 필요가 있다. 즉, 그리므로 이해 용이성을 높이는 시각화(visualization) 도구에 지나지 않는다.

로직트리의 사례 : 이익감소

 

MECE의 분류의 예,

 

- 적절한 경우

혈액형의 A, B, AB, O형 분류

성별이나 연령대 분류

시점에 따른 과거, 현재, 미래에 대한 분류

마케팅의 4P (Product, Price, Place, Promotion) 구분

 

- 부적절한 경우

우수고객과 일반고객으로 분류

대졸, 고졸, 중졸 3개 항목에 의한 학력구분

기혼, 미혼 2개 항목으로 결혼 상태를 분류

 

[비판적 시각]

논리적 문제해결 및 과학적 분석으로 MECE의 문제해결에 필요한 절차는 다음과 같다.

첫째, 문제분할

둘째, 중복과 누락방지

셋째, Top down 단계별 세분화

넷째, 로직트리

 

MECE의 본질적 한계는 무엇인가?

MECE는 고전적 과학관에 기초를 두고 있어 전체를 여러 부분으로 나누고 나누어진 부분을 다시 합하면 전체를 형성한다는 고전적 과학관에 기초한다, 그러나 비즈니스 시스템에는 적용되지 않는다. 전체가 명확하게 나눠지지 않을 수 있고 나눠진 것들을 합해도 전체로 돌아가지 않을 수 있다.

또 지엽적인 최적의 방안들을 합치더라도 전체적인 최적화가 이루어지지 않는다. 즉, 옷잘입기로 상의, 하의 구두를 가각으로 나누고 최적의 선택을 하였더라도 전체 옷차림은 최적이 아닐 수 있다.

또, 최고의 축구선수들로 맴버를 구성했다고 최고의 팀이 되지 않는다.

실제 문제를 구성하는 여러 요소들은 끊임없이 상호작용하고 있으며, 문제의 구조는 트리 구조가 아니라 네트워크(network) 구조를 형성하고 있다.

MECE는 실제로 수많은 문제 해결에 적용되었으나 MECE의 논리적 접근이 어울리지 않는 사례도 상당수 있다. 복잡하고 역동적인 문제에 접근할 수 있는 방법으로 시스템적 사고 (systems approach)이다. 시스템적 사고는 여러 가지 구성요소들이 분리되는 것이 아니라 구성요소간 상호작용에 의하여 전체 본질이 결정된다고 본다.

 

[ 문제 ]

발표에 대한 설득력은 다음 4가지에 의해 결정된다고 한다. 이 주장의 논리적 타당성을 MECE 관점에서 비판하십시오.

- 목소리 : 36%

- 표정 : 35%

- 태도 : 22%

- 내용 : 7%

 

[ 문제 ]

다음 사례중에 유사 사례를 발구하고, 잠재적 원인을 로직트리로 분석하라.

- 높은 이직율

- 저조한 매출실적

- 미용서비스 품질저하

- 낮은 기술수준

- 적절치 않은 고객관리

- 비위생적인 환경

- 비합리적인 가격

 

5. Strategic thinking (전략적 사고)

 

전략적 사고의 원래 의미는 전술적(tactic), 운영적(operational) 개념과 대비함으로 찾을 수 있다. 사소한 것이나 작은 실적에 연연하지 않고 전체적 성공을 위하여 중요한 것에 우선적으로 집중하는 것을 전략적이라고 한다. 중요한 문제를 해결하면 주변의 작은 문제들은 자연스럽게 해결할 수 있어 중요한 문제 해결이 가장 합리적인 투자 우선순위로 관리된다. 전략적 사고는 중요한 것에 우선적으로 집중하는 원칙을 강조하고 있다. 그렇다면 중요한 것을 찾는 일이 전략적 사고의 핵심이다. 전략적 사고에 필요한 3가지 시각은 다음과 같다.

CEO의 가장 중요한 임무는 기업의 단기적 wealth 보다는 장기적 health를 강화하는 것이다. - Peter Drucker -

 

관 점	내 용	사 례
시간	미래를 바라보고, 일시적 성공이 나닌 장기적 성공을 중시함 단기적 실적 달성에 급급하여 장기적 목표를 소홀히 하지 않는다.	일시적 성과 지양 미래경쟁력 기반구축 미래성장을 위한 과감한 투자
공간	시장을 넓게 본다. 좁은 곳에 집착하거나 기존시장에 정착하지 않고 새로운 시장을 개척한다. 시장은 역동적으로 움직인다는 것을 안다.	공간의 제약을 받지 않는다 글로벌 수준의 품질 및 서비스를 지속적으로 추구한다.
성공의 크기	작은 성공에 만족하지 않는다. 전체 성공을 위하여 부분적 희생이나 손실을 감수할 수 있다.	방대한 비젼을 실현한다. 대를 위해 소를 희생한다.

 

[전략적 사고의 예]

2009년 도요타는 한국에서 이익을 기대하지 않고 저가의 캠리를 공급했다. 파격적인 가격이 한국에서 큰 화제가 되었다. 이것은 일본 도요타의 한국시장 진출에는 전략적 사고가 깔려 있었기 때문이다. 즉, 세계 글로벌 톱5가운에 가장 의식되는 경쟁사가 현대차였기 때문이다. 도요타의 글로벌영업본부장은 한국진출과 관련하여 “많이 팔아 이익을 남기거나 한국 브랜드와 경쟁할 생각은 없고 서비스와 사회공헌을 더 중요하게 생각한다.“며 한국시장 진출을 설명했다. 이는 한국의 현대차는 일본에서 철저히 실패한 반면 도요타는 한국에서 성공을 바탕으로 국제시장에서 현대차를 견제하겠다는 전략이었다. 자동차 업계에서 내수시장은 기초체력이다.기술력이 떨어지는 중국의 신흥자동차 업체들이 광활한 내수시장 덕분에 국제무대에서 강자로 평가받는 이유다. 도요타는 미국등 글로벌 시장에서 무섭게 치고 올라오는 현대차를 공략하기 위해 심장부안 한국시장 공략df 택한 것이다.그들의 관심은 현대차가 80%의 점유율을 기록하고 있는 한국에서 파란을 일으켜 세계시장에서 더 큰 이익을 노리고 있었던 전략적 사고에 출발한 것이다.

 

[잘못된 결과를 낳은 전략적 사고의 예]

중국의 소수민족인 위구르·몽골·티베트인들의 반정부 시위와 당국의 강경 진압으로 적지 않은 사상자가 발생했다는 보도가 최근 심심치 않게 전해지고 있다. 2년 전에도 신장에서 150명 이상이 사망했고, 베이징올림픽이 열리던 2008년 봄에는 티베트인들의 격렬한 시위가 국제사회의 주목을 받기도 했다.

이것은 하루가 다르게 변모하며 세계대국으로 성장해가는 중국이 안고 있는 또 다른 현실이다. 하지만 그것은 어제오늘의 일도 아니고 또 앞으로 쉽게 사라질 문제도 아니다. 많은 사람은 중국의 미래에 가로놓인 어려움 가운데 정치적 민주화, 경제적 불평등과 함께 민족문제를 꼽는다. 그리고 중국의 민족문제를 올바로 이해하기 위해서는 그 역사적 뿌리와 현재 상황을 정확하게 알 필요가 있다.

이들 지역은 역사적으로 어떻게 중국 영토의 일부가 되었기에 분리나 독립과 같은 주장이 나오는 것일까. 현재 중국에는 '자치구'라는 이름의 행정단위가 여럿 있는데 그중에서도 신장·티베트·내몽골 등 세 민족의 이름이 붙은 자치구는 전 영토의 거의 절반을 차지하고 있다. 역사적으로 볼 때 이들은 '중국 너머'의 땅이었다. 그곳에 살던 어느 민족도 자기네가 중국인이라는 생각은 하지 않았다. 이들이 중국에 정복되어 그 일부가 된 것은 불과 200~300년 전 만주족이 세운 청(淸)제국 때였다. 1911년 청이 무너진 뒤 이들 소수민족 지도자들은 독립을 추구했으나 한인(漢人)들은 무력을 통해 이런 독립 요구를 묵살했다.

중국 정부나 학계의 공식 입장은 한족(漢族)과 55개의 소수민족이 지난 수천년 동안 현재의 중국 영토 안에서 긴밀한 관계를 맺으며 활동하면서 '중화민족'을 형성해 왔다는 것이다. 하지만 이 새로운 민족 개념은 설득력이 떨어져 중국을 제외한 해외 학계에서 받아들이지 않는다. 그런 논리라면 조선족도 '중화민족'의 일부가 되는 셈이니 해괴하게 들리기까지 한다. 이는 위구르·티베트·몽골을 위시한 중국의 소수민족들이 상고시대부터 하나의 중화민족을 형성할 수밖에 없는 운명이었다는 주장이니 누가 받아들일 수 있겠는가.

중국 민족 문제의 또 다른 측면은 현재의 정치경제적 상황이다. 무엇보다 심각한 것은 한족과 소수민족 사이의 갈등이다. 이런 갈등은 원래 위구르·티베트·몽골 등 소수민족들이 거주하던 지역에 한인들이 대거 이주하면서 발생한 것인데, 그 이면에는 이들 지역에 대한 항구적인 지배를 위해서는 한인들의 대량이주를 통해 주민구성을 바꾸는 수밖에 없다고 생각하는 중국 지도부의 전략적 사고가 깔려 있다. 그러나 그로 인해 한정된 자원에 대한 민족 간의 첨예한 경쟁이 발생했고, 그 싸움에서 승리자는 거의 언제나 한족이었다. 소수민족들이 느끼는 상대적 박탈감은 더욱 깊어지게 되고 한족에 대한 반감(反感)은 격화될 수밖에 없었다. 쌍방 간에 갈등이 벌어질 때 중국 정부의 입장은 한족의 이해를 보호하고 두둔하는 것으로 비치기 일쑤였다.

그렇기 때문에 시위가 벌어질 때면 정치적 독립의 구호로 직결됐고 정부 건물을 공격하거나 한인 상점을 습격하는 현상으로 표출됐다. 그러나 중국 정부는 그것이 외부세력의 선동에 의한 일부 폭력집단의 준동이라고 규정하고 있다. 여기서 말하는 '외부세력'은 달라이 라마가 단골손님이지만 최근에는 알 카에다 연루설까지 제기되고 있다. 물론 이들이 전혀 관련성이 없다고 단언할 수는 없지만, 문제의 핵심은 그게 아니라는 점을 중국 정부가 깨달을 필요가 있다.

중국 정부의 이 같은 대응방식은 소수민족의 입장에서는 받아들이기 힘든 것이 사실이다. 물론 전체 중국 인구의 90%가 넘는 한족의 절대적 우위를 배경으로, 또 날로 신장하는 중국의 국력을 기반으로 계속해서 소수민족들을 윽박지른다면 강권적인 평온은 유지할 수 있을지도 모른다. 하지만 지금과 같은 사태는 앞으로도 크든 작든 계속 일어날 수밖에 없을 것이고, 그렇게 해서 축적되는 불만과 분노는 장차 중국이라는 체제가 위기에 처하게 되면 치명적인 위협으로 등장할지도 모른다.

중국이 그런 사태를 원치 않는다면 더 늦기 전에 민족문제를 근본적으로 수정하지 않으면 안 된다. 위구르·티베트 등 소수민족의 요구는 이슬람·불교를 비롯한 전통문화 존중과 자치권 확대에서 분리·독립 등 강경한 입장까지 스펙트럼이 다양하다. 소수민족들이 정치·경제·문화 등 각 분야에서 한족들과 동등한 권리를 갖고 경제성장의 혜택을 공유하게 된다면 민족문제는 해결의 실마리를 찾을 수 있다. 그렇지 않고 중국 정부가 강경 일변도 진압으로 치달을수록 시위는 폭력화되고, 분리·독립 주장이 힘을 얻게 될 것이다. 그럴 경우 중국은 과거 소련이 그러했듯이 '민족들의 감옥'이라는 오명(汚名)을 면키 어려울 것이다.

* [글로벌 포커스] 김호동 서울대 교수, 2011.08

 

[문제]

전략적 사고의 가장 큰 적은 단기적 실적과 지엽적 시각 때문에 야기된다. 단기적 성공은 잠시나마 성공한 것처럼 인식되나 곧 추락하고 만다. 이러한 실패사례를 소개하라.

- 개인적 차원

- 회사적 차원 (무분별한 가격인하, 체계적이지 못한 이벤트, 단기매출 등)

- 사회적 차원

 

6. Visual thinking (비쥬얼 사고)

 

비쥬얼적 사고는 눈에 보이지 않는 무형적이고 추상적인 생각의 흐름을 그림으로 표현함으로 이해하기 쉽거나 기억하기 편리하게 만드는 모델링 기법이다. 로직트리(logic tree)도 일종의 비쥬얼 도구이다.

마인드맵(Mind Map)의 작성절차

Top down 방식으로 단게별 접근이 필요하다.

1단계 : 주제의 시각화

2단계 : 1차 branch의 시각화

3단계 : 2차 branch의 시각화

 

마인드맵과 로직트리의 다른점은 무엇인가?

마이드맵이 특별히 유용한 상황의 예를 주십시오.

 

[긍정적 시각]

그림을 통해 간결하고 이해를 용이하게 한다. 백마디 말보다 한 장의 그림으로 핵심을 효과적으로 압축해 낸다. 전체의 시스템 구조를 이해하고 구성요소간 상호작용을 종합적으로 파악할 수 있다.

 

[비판적 시각]

언어의 syntax and semantics 체계의 강력한 표현력(expressive power)을 그림으로 대처할 수 없다. 창발성으로 인하여 MECE의 원칙을 적용하기 어렵고 따라서 논리적 타당성을 상실할 우려가 있다. 어떤 현상을 개략적, 실험적으로 탐구하는 Exploratory 탐구에는 적합하나, 원리와 명제를 구체적으로 검증하는 Confirmatory 분석에는 함량 미달이다.

 

[문제]

1. 마인더맵으로 년간 목표를 설정하고 사업계획을 수립해 보아라.

2. 주위의 사람들과 사이가 나빠지고 있다. 그 이유가 무엇인가?

3. 뷰티서비스 산업의 창업을 마이더맵으로 그려보라.

 

[문제]

사고의 능력과 사고기법을 이해하였습니다. 당신은 어느 쪽에 더 가까운 사람인가? 미용산업 컨설팅을 위해 컨설턴트라면 어떤 사람이 되어야 할까요?

심리학자 필립 테틀록은 2가지 전문가(professional) 유형을 제시하였다. 전문가를 고슴도치와 여우로 구분했다. 고슴도치는 한가지 영역에 깊은 전문지식을 가지고 있으며, 문제해결을 위하여 일관성 있는 원칙과 논리를 적용한다. 반면, 여우는 많은 영역에 걸쳐 깊지는 않지만 광범위한 지식을 가지고 있으며, 상황에 따라 다양한 원리와 기법을 적용한다. 고슴도치가 엄격성, 일관성, 순수성을 추구한다면, 여우는 다양성, 유연성, 적응성을 지향한다.

 

3. 시스템적 접근 (Systems approach)

 

현실세계의 복잡하고 난해한 문제를 분석할 수 있는 독특한 시각과 사고방식을 제공한다.

시스템은 어떤 목적을 달성하기 위하여 상호작용을 하고 있는 여러 구성요소(subsystem)들의 유기적인 복합체이다. 즉 이 세상에 존재하는 모든 사물이나 현상은 대부분 시스템으로 간주할 수 있다. 이러한 범용성은 시스템이론의 큰 장점이지만 한편으로 엄격한 학문적 원리(academic principle)로 인정받지 못하는 이유이기도 하다.

 

시스템은 4가지 특성을 가지고 있다.

1. 시스템 구성요소들은 끊임없이 상호작용을 한다.

2. 구성요소간 상호작용의 창발적 효과에 의해 시스템의 총체적 본질이 결정된다.

3. 시스템은 하나 이상의 다차원적 기능을 수행한다.

4. 시스템은 사람의 논리대로 움직이지 않는다.

 

구 분	특 징	해 설
시스템 구성요소들은 끊임없이 상호작용을 한다.	◇ 상호작용의 유형은 - 투입 → 산출관계 - 협조, 보완, 대체관계 - 견제, 갈등, 경쟁관계 ◇ 상호작용의 질(Quality)에 의해 에너지가 증폭하거나 감소 ◇ 구성요소간 갈등으로 시스템이 붕괴될 수도 있음	◇ 고전과학관과 달리 독립적이지 않다. ◇ 구성요소간 상호작용이 변화하면 시스템이 변화한다. ◇ 문제는 대부분 외부요인보다 내부 구성요소간 상호작용의 변화 때문에 발생한다.
구성요소간 상호작용의 창발적 효과에 의해 시스템의 총체적 본질이 결정된다.	◇ 창발적 효과로 인해 단순한 합과 다르다. - 1+1 = 3 ◇ 총체적 본질을 결정하는 것은 구성요소간 상호작용으로 발생하는 창발적 효과다.	◇ 문제를 분할하고 문제를 차례로 해결하면 제체 문제를 해결할 수 있다는 고전적 과학관과 배치된다. ◇ 창발적 효과는 지속적으로 재생산되고 역동적으로 변한다. ◇ 분석적 사고나 논리적 시각으로는 총체적 본질을 이해할 수 없다. ◇ 창발적 효과 - 시위대 - 고속도로 브레이크 효과 - 루머의 확산
시스템은 하나 이상의 다차원적 기능을 수행한다.	◇ 시스템은 특정 기능이나 목적을 가진다. ◇ 시스템은 복수의 다차원적 기능을 수행한다. - 친구 = 협력자 + 경쟁자 - 자동차 = 교통수단 + 自공간 + 부의상징 ◇ 서로 대립하는 기능은 상호 경쟁하면서 동반 상승할 수 있다. - 부부 사이의 사랑과 증오 - 보수와 진보의 대립	◇ 구성요소들이 독자적 목적으로 활동하면 전체 시스템의 효율성이 떨어져 시스템 자체가 붕괴될 수 있다. ◇ 문제는 다차원적 관점에서 조명해야 한다. ◇ 아주 조그마한 요소를 추가함으로 새로운 시스템을 만들 수 있다. - 애완견 - 부부간의 등산
시스템은 사람의 논리대로 움직이지 않는다.	◇ 시스템은 만든 계획대로 움직이지 않는다. 스스로의 생존 메커니즘에 의해 역동적으로 진화한다. ◇ 가끔 사람들은 계획대로 움직이지 않아 비논리적 현상이라 말하기도 한다. - 원인과 결과의 바뀜현상 - 예상치 않은 장소에서 결과발생 - 인과관계 방향이나 강도가 변함	◇ 합리적 예측이 틀릴 가능성이 있다. Expect the unexpected. ◇ 어제의 성공이 내일의 성공을 보장하지 않는다. ◇ 소프트웨어 시스템은 변화무쌍 하고 역동적으로 진화한다. 따라서 특정결과를 위하여 취한 행동이 정반대의 결과를 초래할 수 있다.

 

시스템적인 접근에는 3가지 의미가 있다.

1. 문제가 발생한 상황을 하나의 시스템으로 정의하고 전체 시스템의 조화와 균형을 중시한다.

2. 문제해결 절차를 하나의 시스템으로 정립한다.

3. 문제 해결방안을 하나의 시스템으로 정착시켜 나간다.

 

◆ 문제가 발생한 상황을 하나의 시스템으로 정의하고 전체 시스템의 조화와 균형을 중시한다.

모든 문제는 단순하고 우연히 발생하는 것이 아니라 여러 구성요소간 상호작용에 의해 발생하기 때문에 문제가 발생한 상황을 하나의 시스템으로 정의한다.

- 문제, 이탈고객 발생 : 외부적 요인의 경쟁사, 해당산업, 거시적 환경요인들과 기업내부의 기술수준, 합리적 가격, 직원예절, 고객관리, 환경과 위생 등 생산, 마케팅, 조달(유통)활동 등을 포함한 문제 시스템 범위를 설정한다.

따라서 지엽적고 단순하고 단기적 시각이 아니라 종합적, 장기적 시각으로 문제를 이해한다.

그리고 문제의 발생 원인을 전체 시스템 맥락에서 분석한다.

- 시스템의 구성요소는 무엇인가?

- 구성요소간 어떤 상호작용이 있는가?

- 최근에 갑자기 변화된 것이나 비정상적으로 이루어지는 상호작용은 무엇인가?

- 전체 시스템의 목적과 기능이 제대로 수행되고 있는가?

일시적인 해결책이 아니라 시스템의 생명력과 효율성 행상을 위하여 문제 해결방안을 강구한다.

- 특정 해결방안이 전체 시스템에 미치는 장기적 영향을 분석한다.

- 일시적 조치는 생존 메카니즘에 의해 또 다른 더 큰 문제를 야기하기 때문에 부분 최적화보다 전체 최적화를 중시한다.

 

◆ 문제해결 절차를 하나의 시스템으로 정립한다.

문제해결을 위한 단계는 하나의 시스템이다. 각 단계는 문제 해결 시스템의 하나의 구성요소이다.

- 1단계 : 문제를 명확하게 정의한다.

- 2단계 : 문제의 원인을 파악한다.

- 3단계 : 근본 원인을 해결할 수 있는 대안을 모색한다.

- 4단계 : 최적의 해결방안을 선택한다.

- 5단계 : 해결방안을 실행하고 그 결과를 피드백 한다.

문제를 해결하기 위한 흐름(flow)는,

Input → Process → Output → Input ...

문제해결은 절차적으로 타당해야 하며 일부단계가 부실하거나 생략되면 내용에 상관없이 절차적 타당성이 훼손된다. 실제 문제해결 노력이 실패하는 가장 큰 이유는 절차적 타당성 부족으로 인하여 주요 이해관계자의 공감대를 확보하지 못했기 때문이다.

절차적 타당성 훼손의 예,

- 공청회 없는 입법

- 사전 예약이나 통보 없는 갑작스러운 방문

- 특정 해결책을 염두에 둔 문제 정의

 

◆ 문제 해결방안을 하나의 시스템으로 정착시켜 나간다.

문제해결은 일시적이 되어서는 않된다. 문제의 재발 가능성을 예방할 수 있는 문제해결 방안이 스스로 생존할 수 있는 하나의 시스템으로 정착되어야 한다. 즉, 제도화 해야 한다는 것이다.

이는 시간이 지남에 따라 사람의 생각이 달라질 수 도 있고 정서나 심리적 상황에 따라 변화될 수 도 있기 때문이다.

시스템을 제도화한 예,

- 성문화된 법률 시스템

- 성과와 보상의 명문화

- 임금과 근태의 사규화

- 업무분장의 프로세스 정립을 통한 체계화

- 지식관리시스템 구축

 

[ 문제 ]

미용실 경영자는 창업을 한 후, 신규 직원을 채용했습니다. 직원에게 개장시 해야 하는 일과 폐장시 해야 하는 일, 인사 등 많은 것을 가르쳤습니다. 스텝으로 해야 하는 여러 가지 일들을 꼼꼼히 가르쳤지요. 하지만 6개월 이후 직원은 돌연 퇴사를 하였고, 두 번째 신규 직원을 채용하였습니다. 경영자는 당연히 직원에 대한 교육을 진행하였습니다. 또, 직원이 묻는 급여, 근태 규칙에 대해서도 이야기를 했지요. 그러나 수개월 후 다시 직원은 퇴사를 하고 말았습니다.

경영자는 세 번째 신규 직원을 채용했습니다. 하지만 이제 예전처럼 성심 성의껏 직원에 대한 교육을 하지 않았습니다. 하고 싶지도 않았습니다. 조금 있다 나가겠지 하는 생각이 앞섰습니다.

상기 상황을 시스템적 관점에서 무엇이 문제인지 비판해 주십시오.

 

[ 문제 ]

어느 시골에 모기를 없애기 위해 대량의 살충제를 살포했습니다. '살충제 살포 → 모기박멸' 의 효과를 기대하였습니다. 이 해결책에 대해 시스템 접근에 의해 비판해 보시오.

임시방편의 해결책은 장기적인 문제를 야기하여 더 문제를 악화시킬 수 있습니다. 전체 시스템의 구성요소를 파악하고 구성요소간 상호작용을 이해하는 것이 중요합니다. 특히, 특정 해결방안이 시스템에 장기적으로 어떤 영향을 미치는지를 파악해야 합니다.

상기의 문제에서 일시적인 모기 박멸은 가능하겠지만 장기적으로는 모기의 일시적 감소와 더불어 천적인 잠자리나 미꾸라지의 감소를 일으켜 모기들이 더 많이 발생할 수 있다는 것입니다.

 

[ 문제 ]

시스템적 접근방법의 한계나 취약점은 무엇일까?

시스템적 접근은 고전과학관의 한계를 극복할 수 있는 시각을 제공하였으나, 구성요소간의 상호작용을 이해할 수 있는 틀이 없다. 협력, 보완, 견제, 갈등, 조하 등과 같은 상호작용이 언제 어떻게 발생하며 어떠한 결과를 만들지에 대한 분석기준이나 틀이 존재하지 않는다는 것이다. 또, 상호작용을 일일이 파악하는 자체가 불가능하다. 따라서 실용적 도구가 아니라 개념적 선언에 지나지 않을 수 있다.

시스템을 어떻게 정의하느냐에 따라 분석 시각이 달라진다. 시스템 범위는 객관적 기준보다 시스템을 정의하는 사람의 주관적인 판단에 따라 좌우되기 쉽다. 따라서 객관적, 본질적 속성을 간과할 우려가 있다.

시스템주의자는 인간의 꿈과 열정이 때로는 기적을 만들 수 있음을 이해하지 못한다.

 

 

미용경영컨설턴트 I 송팔용 I 2011.09.19

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